Se navegar é preciso, como dizia o poeta e empresário Fernando Pessoa, planejar é fundamental para assegurar o sucesso do empreendimento. Foi o que ficou evidenciado durante o Masterclass ESG NAS USINAS com o tema: O Planejamento Estratégico como Fator de Competitividade.
O webinar promovido pelo JornalCana realizado no dia 11 de maio, contou com a participação do executivo agroindustrial Luiz Paulo Sant’Anna. Com 38 anos de carreira e passagens bem-sucedidas por empresas bioenergéticas como Cevasa (Grupo Cargill), Atvos, Renuka do Brasil, Grupo Equipav, Grupo Zanin e Grupo Zilor, Sant’Anna é relevante referência quando se fala em planejamento estratégico.
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Ao longo de sua trajetória ele desenvolveu o conceito de “Visão de Dono”, que consiste na delegação planejada das atividades e desenvolvimento do senso de propriedade, para que os profissionais assumam maiores responsabilidades e possam entregar melhores resultados.
Quem também enriqueceu o webinar com sua participação foi o COO Julimar Souza, que está à frente das operações do Grupo Usacucar (Santa Terezinha) no Paraná, onde lidera o bem-sucedido plano de transformação do grupo, denominado de Projeto Transforma.
Nos últimos três exercícios, o Grupo Usacucar saiu de um EBIT negativo para cerca de R$ 400 milhões anuais, gerando mais de R$ 1 bilhão de Lucro Operacional para a empresa. Resultados obtidos mesmo com a queda no volume de moagem, o que contribui para quebrar um velho paradigma sobre a importância da escala e volume de moagem como principais fatores no resultado econômico das usinas.
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Com o patrocínio das empresas Axiago e S-PAA Soteica, o webinar contou com a condução do jornalista e diretor da ProCana, Josias Messias, para quem “o planejamento estratégico é essencial para o sucesso, pois determina onde a empresa quer chegar e como ela fará para executar seu objetivo”.
Numa rápida e básica definição Luiz Paulo vê o planejamento como uma ferramenta que permite às pessoas perceber a realidade e avaliar os caminhos a serem seguidos a curto, médio e longo prazo, tendo como conceitos: missão, visão e valores.
“É preciso transformar essas ideias em documentos, sair da mente para o papel e virar realidade, lembrando que a missão tem como objetivo declarar o propósito da empresa, e o porquê dela existir. A visão é onde a empresa quer chegar, o que quer alcançar, para despertar o engajamento das pessoas. E os valores devem estabelecer quais serão as regras do jogo, qual a cultura da empresa, o que realmente importa e o que se pode ou não abrir mão.
Uma das premissas importantes no processo de planejamento, segundo Luiz Paulo, diz respeito a Cultura Organizacional, que não deve ser inventada.
“Empresa são pessoas e a comunicação entre elas abrigadas por uma razão social e uma cultura organizacional, que conecta as pessoas com os resultados. Isso vai depender de identificação com valores, lideranças influenciadoras, e coerência para se chegar a resultados. Nunca invente uma Cultura Organizacional, ela precisa ser revelada, através da percepção dos líderes, colaboradores, RH, dirigentes, assim se consegue um comportamento adequado das pessoas no seu dia a dia”, explicou.
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É importante ter grupos com diversidade, formação multifuncional, que possibilitam questionamentos. Com relação à Pertencimento e Engajamento Sustentável (P&E), Luiz Paulo explica que sentimento de pertencimento, é estar dentro de uma empresa que tem um elo de ligação entre as pessoas.
“Ele deve estar baseado no tripé do engajamento: autonomia, espaço para contribuição, crescimento (faz sentido para mim estar aqui). É necessário criar um quadro de gestão estratégica, que inclui missão, valores, comportamentos estratégicos, pilares estratégicos, política de qualidade. E é importante que este quadro esteja visível para garantir que todos conheçam”.
De acordo com Luiz Paulo, o planejamento se subdivide em três conceitos: O Estratégico, voltado para a alta administração, que inclui visão da empresa, forte orientação externa, foco no longo prazo com objetivos gerais e planos genéricos; Tático, voltado para gerentes, com visão por unidade de negócio ou departamento, foco no prazo médio, definição das principais ações por departamento; e o Operacional voltado para supervisores, com visão por tarefas rotineiras, foco no curto prazo e definição de objetivos e resultados específicos.
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Esses planejamentos se diferenciam no prazo das ações, nos níveis hierárquicos envolvidos e como cada planejamento influência no resultado da organização.
“É sempre bom ter o 5W2H para trazer o senso de dono. Todas as empresas nascem para sobreviver. Então porque algumas falham?, indagou Luiz Paulo. “Não colocam metas certas, não fazem bons planos de ação, não executam completamente e a tempo os planos de ação e por circunstâncias fora do controle”, ele responde.
“A direção é que estabelece os rumos estratégicos da organização e define suas diretrizes. Uma meta tem que ser composta por um objetivo, com valor e prazo. Aí entram as ferramentas gerenciais, que darão suporte ao método na solução dos problemas. Se você não investir no tempo planejando, vai investir no quebra-conserta. Quando se planeja com método, você fica mais tempo no papel, pouco tempo na execução e na checagem e consequentemente fazendo pouco plano de ação”, explica.
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Luiz Paulo adverte ainda que “Gestão à vista” não é um quadro de aviso. “A informação tem que ser clara e objetiva e fazer sentido para as pessoas, senão vira um quadro de aviso e ninguém olha para ele. Ela é uma ferramenta de comunicação organizacional, que disponibiliza as informações de maneira clara, simples e de fácil assimilação”.
O executivo Luiz Paulo finalizou sua apresentação com uma frase atribuída ao estatístico norte-americano William Edwards Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.
Para Julimar Souza, que relatou o case do Projeto Transforma desenvolvido no Grupo Usacucar, “uma das inovações importantes para o nosso setor, é sem sombra de dúvida, o investimento em gestão estratégica”.
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“Chegamos numa empresa que já tem algumas diretrizes definidas. Dentro desse contexto, é preciso gastar tempo para definição do organograma. Nós somos agrícolas, mas precisamos destacar a importância da indústria. Valores como Saúde e Segurança e gestão de RH são fundamentais. Estou no meu oitavo projeto de transformação e não existe nenhum igual ao outro, mas existe um aprendizado que deve ser levado em consideração”, explicou Souza.
Ele defende o equilíbrio entre áreas funcionais e operacionais. “É preciso compor o organograma de acordo com a necessidade. Após a construção do organograma, o segundo passo é entendermos em quem “senta” em cada caixinha, onde devem estar definidas as características das pessoas que devem ocupar cada área. Em seguida é preciso ter um bom plano de ação para que possa atingir os objetivos e metas definidas”.
De acordo com Souza, esse plano pode ter várias vertentes, mas com base em duas áreas macros: Redução de custos e Produtividade, pois esse é o foco comum ao nosso negócio. “Do lado da balança de redução de custos: 20% de custo com pessoas, então o pilar pessoas é importante. Precisamos separar os custos fixos, dos que são variáveis. E assim você vai montando seu gráfico de custos (mão- de-obra, manutenção, consumo diesel), enfim, cada um desses pilares você vai desmembrar num plano de ação”, explicou Souza.
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Da mesma forma vamos trabalhar no outro lado da balança, o aumento da produtividade (plantio, mudas, controle de tráfegos, patologia, enfim, para cada um deles monta-se um plano de ação com metas definidas.
“Agora entra a gestão para transformar esses números, onde é fundamental a informação, com relatórios diários, semanais, mensais de acordo com a necessidade. Fizemos esse trabalho no grupo e tivemos um resultado fantástico. Estamos agora no quarto ano do projeto, procurando alinhar a cultura organizacional com as metas que foram definidas.
O mesmo relatório é apresentado tanto para acionistas, quanto para colaboradores, a informação é única. Nesses três primeiros anos, o objetivo de curto prazo era a sustentabilidade da empresa, agora estamos trabalhando para recuperação do nosso processo normal de moagem”.
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Souza destacou a importância do planejamento para lidar com situações adversas, e recalcular a rota quando necessário, destacando as condições hídricas adversas dos últimos anos. “Como tínhamos um projeto bem estruturado, fomos ágeis o suficiente, para que nós sustentássemos nosso fluxo de caixa da maneira que o projeto originalmente previa”.
O webinar contou com audiência e participação de importantes lideranças do setor que através dos comentários também manifestaram sua opinião sobre o tema. Alisson Colonhezi, diretor industrial da Companhia Mineira de Açúcar e Álcool – CMAA destacou a separação de gastos apresentada por Souza.
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“Gostei do ponto de vista do Julimar referente ao gasto. Separar no Opex o que é “colesterol bom e colesterol ruim ” é fundamental para direcionar melhor os investimentos e baixar budget ano a ano. A maioria não separa isso na visão de opex”, destacou o dirigente.
Consenso entre os participantes, a mudança de rota às vezes não só é necessária como pode trazer grandes dividendos. A exemplo do famoso poeta citado no início da reportagem.
A vertente empresarial de Fernando Pessoa, talvez até por falta de planejamento estratégico, não vingou por muito tempo e a tipografia que ele abriu com o dinheiro que recebeu de herança, acabou falindo. Já a sua vertente literária foi bem mais exitosa, e o fez reconhecido como um dos principais poetas e escritores da língua portuguesa. Planejar é preciso.
Essa matéria faz parte da edição de junho do JornalCana. Para ler, clique AQUI!
