Turnover – Impactos Sociais e Psicológicos do Desemprego e os Prejuízos Gerados às Organizações

Resumo: O turnover tem sido usado por organizações em busca de tentar melhorar os seus processos e consequentemente seus resultados. Em busca desse processo, muitas empresas passaram a depreciar colaboradores com muitos anos de trabalho em um único ou poucos empregos, passaram a ser valorizados aqueles que alternam de emprego por vontade própria com maior freqüência. Toda mudança gera conseqüências, tudo evolui o tempo todo, sobrevivi não o mais inteligente, mas sim o mais bem adaptado, e estas grandes transformações podem gerar competitividade onde um único homem pode fazer de tudo para se sobressair sobre um único ser humano à sua frente.

As organizações devem aprender como lidar com essas situações extraindo o melhor de seus colaboradores, administrando os limites da competitividade e a pressão deste ambiente extremamente conturbado e que pode gerar grandes prejuízos não só as organizações, mas também grandes impactos psico-sociais em seus colaboradores.

Palavras-chave: rotatividade; capital intelectual; colaboradores; organizações.

Abstract: The turnover has been used by organizations for trying to improve their processes and consequently their results. In pursuit of this process, many companies began to depreciate employees with many years of work in one or a few jobs, have become valued those who switch jobs at will with greater frequency. All change generates consequences, everything evolves all the time, survived not the most intelligent, but the best adapted, and these changes can generate large competitiveness where one man can do anything to stand on a single human being in front . Organizations must learn how to handle these situations by drawing the best from their employees, administering the limits of competitiveness and the pressure of this extremely turbulent environment and that can cause great harm not only organizations, but also major psychosocialimpact on their employees.

Keywords: turnover, intellectual capital, employees, organizations

Hélio.T. Belai,

Quirinópolis, GO, Brazil

[email protected]

Introdução

Não existe um manual de regras ou uma fórmula mágica, para que uma empresa seja competitiva, alcance o sucesso e a sustentabilidade no mercado. O certo é que as empresas cada vez mais dependem mais de seu capital intelectual para atingir suas metas e seus objetivos. São os colaboradores que movem a organização, que criam, que inovam, que mudam, que transformam, que resolvem problemas e geram oportunidades. Em um mundo onde a competitividade tornou-se globalizada e os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos em preços e qualidade, a diferença esta no conhecimento, na criatividade, no poder de inventar, criar e gerar novas oportunidades. O principal desafio das lideranças é fazer os colaboradores contribuírem o máximo com seus esforços e potencialidades para o sucesso organizacional.

Devido às conseqüências do excesso de turnover, as organizações passaram a investir em treinamentos e avaliações com o melhor nível de coerência possível, para que as demissões não se tornem fruto da própria instituição. Caso a administração de pessoas seja mal utilizada, o excesso de turnover pode ocorrer e isso causará problemas a qualquer organização. Os planos de carreira devem ser bem definidos e promoções bem avaliadas, para que não se crie grandes conflitos internos, pois é comum que grande parte da vida das pessoas seja gasto no trabalho, às vezes, convive-se mais tempo com os colegas de trabalho do que com a própria família, então é natural imaginar que as relações que se estabelecem nesse ambiente afetem o bem-estar humano. Os principais fatores que levam ao turnover são: Contratação errada, insatisfação do próprio colaborador com a organização, sendo que essa insatisfação pode ter vários motivos que a influenciam, como: salário, Condições do ambiente de trabalho, baixo rendimento do colaborador, assédio por parte de outras empresas para com os profissionais já empregados, assédio moral e também as mudanças estratégicas na política de gestão da empresa, onde a má aplicabilidade desse artifício pode gerar a exaustão dos colaboradores. Deve existir por parte das organizações uma grande preocupação, em relação ao comportamento de seus colaboradores, até porque é de lá que sairão todos os resultados para se trabalhar com os parceiros externos. O processo de demissão é comum e muitas vezes necessário e até saudável para a organização, isso proporciona uma renovação na equipe e incentiva a motivação e juntamente com a motivação podem vir os resultados positivos. A questão está quando há um exagero na utilização desse recurso.

Prejuízos estruturais e financeiros de uma demissão e como atrair e reter os melhores profissionais

Pode-se notar que o setor sucroenergético vem sofrendo com as conseqüências da rotatividade excessiva, independente da forma de desligamento, se o colaborador é dispensado ou quando ele mesmo desliga-se da empresa, ambas as formas podem causar um elevado prejuízo financeiro às instituições, além do prejuízo social gerado ao colaborador com o processo demissional, cada gerente ou diretor ao desligar-se de uma unidade, leva consigo boa parte dos seus coordenadores, líderes, etc, isto pode ocorrer devido à insegurança ao encarar novos desafios e a baixa auto-estima, estes profissionais sentem-se mais confiantes e acreditam num melhor desempenho ao manter em sua equipe os profissionais, dos quais, adquiriu-se vínculos durante sua trajetória e que estão adaptados a sua forma de liderar, ao invés de investirem na formação de uma nova equipe, pois é sabido que isso leva tempo e os resultados devem ser apresentados a curto prazo, e por outro lado, seus subordinados acabam deixando suas unidades, transformando-se em verdadeiros seguidores de seus líderes, no intuito de manter a estabilidade profissional, mas também devido a ameaça de rotatividade instalada com a chegada de uma nova gestão, quando isto ocorre, o integrante ao sair leva todo histórico que absorveu na empresa.

Este fenômeno tem causado grandes prejuízos às corporações, pois para se treinar um colaborador até que o mesmo possa obter o conhecimento total de uma determinada planta industrial, leva-se no mínimo três anos, se neste período a rotatividade é desencadeada, a empresa perde todo o investimento que fez neste integrante e este conhecimento enriquecerá a concorrência.

Alem disto, quando se tem colaboradores treinados, automaticamente se tem menos acidentes e maior eficiência pelo conhecimento da referida planta.

Há dois pontos no processo industrial, dos quais, devemos focar: a produção, referindo-se a eficiência industrial e a manutenção com a disponibilidade mecânica, estes dois fatores são de extrema importância e podem agregar melhores resultados, isso significa 2 litros a mais por tonelada de cana (Amorim 1996), numa usina que processa 2.000.000 de toneladas/safra, acrescenta-se a produção R$ 5.000.000,00 de reais com etanol nos preços atuais e muitas vezes a empresa não investe na retenção destes talentos.

Segundo Dr. Amorim, a diferença entre usinas está nas pessoas, pois a maior e menor eficiência pode chegar a 10 litros/ tonelada e isto numa usina conforme citado acima, significa um incremento de 40.000.000 de litros/safra, desta forma, a rotatividade além de grandes prejuízos sociais ainda causa enormes prejuízos financeiros, devemos continuar de forma árdua, a ressaltar e minimizar os impactos que movem este tema, pois seu significado fará a diferença nas corporações e o setor sucroenergético precisa crescer e muito neste sentido.

Muitas empresas não percebem os problemas e as condições negativas que uma demissão pode causar. A demissão tem efeito em vários âmbitos na organização, afetando o ambiente de trabalho, a eficiência interna, a eficácia organizacional, perda de liderança, queda na participação em programas de envolvimento de pessoal, redução do trabalho em equipe, aumento de conflitos e estresse organizacional, são uns dos efeitos no ambiente de trabalho e que podem inibir a eficácia e a competitividade das empresas no mercado (CALDAS 2000).

Por esses e outros motivos, a demissão é vista como uma estratégia de “alto custo”, na maioria das organizações, principalmente quando ocorre em massa, pois há um custo econômico de se perder e repor empregados com habilidades especificas, o que acarreta em perda de valor produtivo, recuperáveis somente a longo prazo (CALDAS 2000).

Fazer com que as pessoas trabalhem em harmonia e contribuam com o máximo de seus esforços para o sucesso das organizações, é um dos desafios enfrentados pela administração moderna (HELLER 1999, p.3-2).

A motivação é um fator interno, que esta contida dentro das pessoas. Contratar pessoas automotivadas e que tenha habilidade de colaborar umas com as outras é um dos primeiros passos que a empresa precisa dar para formar um grupo ou uma equipe eficiente (RIBEIRO 1995, p.53). Criar um ambiente agradável onde as pessoas se sintam realizadas e felizes com o que fazem é um dos fatores essenciais para a retenção e diminuição do turnover nas organizações (RIBEIRO 1995, p.53).

Outro fator importante é o investimento nos cargos de liderança, as pessoas só irão se envolver, colaborar e produzir bons resultados se a liderança os convencer de que elas também sairão ganhando (HUNTER 2004, p.25). As empresas precisam alinhar o sucesso das organizações com o sucesso das equipes e das pessoas que nela trabalham (HUNTER 2004, p.25).

Falconi (1995) ainda afirma: “Um chefe que reclama da incompetência de seu subordinado está confessando sua própria incompetência, pois é o responsável pelo treinamento dele no trabalho”.

Cabe as lideranças organizacionais estabelecer, de acordo com suas necessidades e estratégias empresariais, um plano de estudo, treinamento e desenvolvimento, não somente a nível individual, mas grupal, que levem a organização aproveitar todo o potencial e esforço dos colaboradores em prol da entidade e também a beneficio deles mesmos.

Outro fator importante no processo de motivação é o feedback que a liderança precisa dar regularmente aos seus colaboradores (SHIPPER 1998, p.23) O feedback precisa ser feito de maneira franca, direta e honesta (SHIPPER 1998, p.23). As pessoas precisam saber se o seu trabalho esta coerente com as expectativas da empresa (SHIPPER 1998, p.23).

Hunter (2004 p.23) lembra: “Ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para desenvolver”.

Ouvir com atenção e interesse o que o candidato tem a dizer, esclarecer todas as suas dúvidas em relação à empresa, procurar fazer “perguntas abertas”, ou seja, perguntas que não possam ser respondidas com um “sim” ou “não”, encorajar o candidato a falar sobre seus pontos fortes e fracos, suas ambições, seus sonhos, frustrações, identificar o que realmente lhe motiva a fazer realmente um bom trabalho, qual a remuneração almejada por ele, qual o “seu conceito” em relação à remuneração justa, quais as suas expectativas em relação à empresa são alguns fatores que poderão ajudar na identificação do colaborador que se adaptará melhor à cultura organizacional.

Segundo Blanchard e Johnson (2002) “a repreensão deve ser um comentário sobre o comportamento da pessoa e não sobre o seu valor como pessoa”.

A repreensão deve ser feita de imediato e individualmente. Nada mais constrangedor e humilhante, para uma pessoa do que ser repreendida de modo áspero e grosseiro por seus superiores na frente de colegas ou de outras pessoas, como clientes e fornecedores. Infelizmente este ato ainda é comum em algumas organizações. Este modo de repreensão, além de gerar mágoas, ressentimentos, insatisfação e baixo desempenho entre os colaboradores também pode contribuir para o aumento da rotatividade de pessoas e uma imagem negativa da empresa perante a sociedade.

Pode-se dizer que o processo de recrutamento e seleção de recursos humanos também é um fator muito importante para garantir o sucesso e a sustentabilidade da organização no mercado. Pessoas certas no lugar certo, com certeza trazem benefícios e rentabilidade às organizações, como também, são felizes e realizadas no que fazem (CHIAVENATO 1994, p.53).

É importante, que após a entrevista de desligamento o profissional não saia da organização com possíveis sentimentos de perda ou fracasso, mas que ele deixe a organização consciente de que a bagagem e a experiência que esta levando, o ajudarão a encontrar novos caminhos (CHIAVENATO 1994, p.53).

Diminuir a rotatividade e ainda reter os melhores profissionais é indispensável para o crescimento e sustentabilidade das organizações.

Impacto psicológico e social

Muita gente conhece de perto a força avassaladora com que o desemprego invade o cotidiano familiar, modificando hábitos e impondo novas atitudes. Além de perder confortos e privilégios, muitas vezes, marido, mulher e filhos são obrigados a rever valores e papéis. Quando o desemprego se prolonga, é comum que esses profissionais sejam vítimas dos seus próprios sentimentos negativos. Desanimados e com autoconfiança em baixa, eles tem menos chance de serem contratados e como o trabalho demora a surgir, esses sentimentos ganham ainda mais força e espaço dentro das estatísticas.

No âmbito social, é preciso apontar as conseqüências da demissão nas organizações e as alternativas utilizadas pela empresa para evitá-la, quando ela se faz necessária, devem ser discutidas formas de se atenuar o impacto da demissão, dentro das premissas da responsabilidade social.

Referências Bibliográficas:

1. Especialista em Controladoria Empresarial – UFSM/RS. e-mail: [email protected]

2. Mestre em Administração – UFCS/SC, Professor do Departamento de Ciências Contábeis UFSM/RS. e-mail: [email protected]

3. CALDAS, Miguel. Demissão: Causas, efeitos e alternativas para empresas e indivíduos. São Paulo: Atlas, 2000.

4. HELLER.R. Como gerenciar equipes. Sãp Paulo: Publifolha, 1999.

5. RIBEIRO,L. Criando e mantendo o sucesso empresarial. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995

6. HUNTER, J.C. O Monge e o Executivo. Rio de janeiro: Sextante, 2004.

7. FALCONI, V. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Minas Gerais: Desenvolvimento Gerencial, 1995

8. BLANCHARD, K; JOHNSON, S. O gerente minuto. Rio de Janeiro: Record, 2002

9. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração. São Paulo: Makron Books, 1994

10. Universidade do Vale do Paraíba. FCSA – Administração de Empresas e Negócios. Av. Shishima Hifumi 2911, Urbanova, 12244-000- São José dos Campos, S.P – [email protected].

11. Universidade do Vale do Paraíba. FCSA – Administração de Empresas e Negócios. Av. Shishima Hifumi 2911, Urbanova, 12244-000- São José dos Campos, S.P – [email protected].

12. Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento – IP&D, UNIVAP – Av. Shishima Hifumi, 2911 Urbanova 12244-000 São José dos Campos –SP – Brasil – [email protected].

13. SAVIANI, José Roberto. Empresabilidade: Como as empresas devem agir para manter em seus quadros elementos com alta taxa de empregabilidade, 1997 – São Paulo: Makron Books, 1997.

14. MACHADO, Gustavo. Entrevistas. 2005. Disponível em:www.seguros.inf.br/entrevistas.asp?codigo_entrevistas=70 – acessado em 14/04/2007.

15. BOHLANDER George, Snell Socott, SHERMAN Arthur, Administração de Recursos Humanos, 2003 – São Paulo: Pioneira Thomson Learning 2005

16. OLIVEIRA,Thaís Fátima L. Rotatividade de Pessoal: Turnover. 2006. Disponível em:www.administradores.com.br/membros.jsp?

17. Pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2932&idColunista=3790 – acessado em 10/04/2007.www.hsm.com.br – acessado em 16/04/2007 e 22/04/2007.

18. O desafio do emprego no Brasil. Lima, A Oliveira, PHD. Curitiba. Disponível em <http//www.netpar.com.br > Maio de 1999.

19. A crise bate à porta. Revista Crescer, São Paulo. Vol.5 nº54, setembro 1998

20. Ver GUSMÃO, Marcos Buarque. “O feitiço da Varig”. Revista Você S. A., São Paulo: setembro 2003. p. 54 a 58

21. CAUDRON S, O que motiva os empregados. HSM Management, São Paulo, n 1, p. 82-86, mar./abr. 1997.

22. Desemprego, informalidade e pobreza. São Paulo. Conjuntura econômica, vol.3 nº29, abril 2001

23. AMORIM, H.V. Processo de produção de álcool. Piracicaba: FERMENTEC / FEALQ / ESALQ-USP, 1996.