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Profissionalização da gestão: um caminho sem volta

Usinas aderem à profissionalização para garantir continuidade

A profissionalização da gestão das usinas, empresas de forte tradição de administração familiar, já é uma realidade. Para executivos que atuam no setor é um caminho sem volta, a fim de assegurar a perpetuação do negócio. O desafio agora é encontrar uma forma menos traumática para fazer essa transição.

O assunto foi tema da Quarta Estratégica JornalCana, do dia 27, que reuniu diretores de grupos empresariais que já adotam a profissionalização como política de gestão. Participaram do encontro Juliano Ficher, diretor Administrativo Financeiro da Usina São Domingos; Ricardo Toniello, diretor Administrativo Financeiro do Grupo Viralcool e Roberto Morais, CEO da Usina Carolo.

Sob a condução do jornalista e diretor do ProCana, Josias Messias, o webinar “A Profissionalização da Gestão nas Usinas”, foi patrocinado pelas empresas: AutoJet; Axiagro; BioCon, HRC e S-PAA Soteica.

Segundo os executivos não existe um momento ideal para se iniciar o processo de profissionalização. Para Roberto Morais, da Usina Carolo, “olhando o aspecto de pré-condições, o momento ideal é avaliar a profissionalização como um fim para melhorar as estruturas de controle e gestão de negócios que se perpetuem. Tudo começa com uma família que empreende. Muitas vezes você tem um empreendedor, mas não um empresário. Por isso, a profissionalização é uma âncora que pode dar perpetuação ao negócio. Isso não significa que uma empresa profissionalizada, tenha que estar fora da família”, disse.

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Exemplo disso é o Grupo Viralcool, que segundo seu diretor financeiro, Ricardo Toniello, conta com uma gestão familiar profissionalizada. “O sistema de governança, é da maturidade da empresa. Somos uma empresa familiar, que nasceu com 4 núcleos (4 irmãos) e cresceu e precisa se organizar. Seja familiar ou profissional, ela tem que entrar no sistema. Hoje os diretores são da família. Mas acordo como herdeiro e venho trabalhar como diretor, ou seja, é possível conciliar profissional com família. É preciso que haja acima de tudo respeito. Aqui nós temos o DNA da família. Portanto, o momento de profissionalizar é quando a empresa cresce e precisa de planejamento para se estruturar”, afirma Toniello.

Ricardo Toniello

De acordo com Morais, os processos de profissionalização geralmente se iniciam em momentos difíceis. “No setor sucroalcooleiro, infelizmente, existe ainda muito conflito, que antecede esse processo. Tem o empreendedor, tem filhos e sócios, que não nasceram para viver juntos no mercado. Cabe a todos os acionistas estarem atentos a essa necessidade de profissionalização, partindo de uma preparação do ambiente familiar de sócios, e que o conflito que se estabeleceu para indicar a melhor trajetória, seja avaliado de forma mais ampla. Os talentos para compor essa direção surgirão naturalmente, seja no mercado ou no meio familiar. É preciso resiliência, resignação e comprometimento de todos para que a empresa seja exitosa”, disse.

Juliano Ficher lembra que na Usina São Domingos foi a necessidade, junto aos bancos, que motivou o início da profissionalização em 2018. O momento ideal é quando a usina tem a necessidade de melhorar os seus processos. O principal requisito é o interesse do acionista de tornar todos os processos profissionais.

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Com relação aos conflitos Ficher avalia ser necessário “definir processos bem documentados. Para tirar essa questão emocional, tem que se ver o aspecto financeiro. Uma companhia foi feita para perpetuar. Então, para que a companhia não perca oportunidades a longo prazo, é preciso superar essas mudanças. A emoção tem que ser tirada de fora e ver qual o real objetivo. É preciso mostrar que o processo irá trazer resultados”, disse.

Administrar conflitos

 Para Ricardo Toniello, além de resultados, o que ajuda muito é a transparência. O respeito com as pessoas que estavam dentro e hoje estão fora. “A partir do momento que se obtém esse respeito, as pessoas sabem separar o diretor do membro da família”.

Segundo ele para se ter uma boa transição é preciso, planejamento, estrutura, RH preparado, sistema de informações para trazer dados rápidos. Você pode buscar isso no mercado, ou capacitar aqueles que já estão dentro da empresa. O mais importante é o planejamento.

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Roberto Morais

“A empresa é igual a um avião, tem que decolar, subir, pegar o céu de brigadeiro e voar. Eventualmente haverá turbulências, mas é preciso que a empresa esteja bem estruturada para passar esses períodos. Às vezes buscar no mercado é fácil, o difícil é formar. As pessoas precisam saber o resultado daquilo que estão buscando”, afirmou.

Um dos dilemas dessa fase de transição é conseguir ajustar a conduta dos profissionais já dentro da empresa com os novos contratados. Para Toniello, colocar pessoas em cargos, gera um certo desconforto de imediato, mas depois tem um alinhamento.

“Quando se traz uma pessoa de fora 50% das pessoas já estão preparadas, o restante não. Como administrar isso? A partir do momento que se tem planejamento, delegando a cada um suas responsabilidades, as pessoas vão assimilar a profissionalização. Aqueles que não assimilam vão sair ou vão sair com ela. As que assimilam se encaixam, passam a cumprir metas e tendem a crescer junto com a companhia.  Independente da empresa ser familiar é preciso que todos tenham conduta profissional. Temos que aprender a lidar com nossas emoções. Outro ponto que ajuda nessa transição é a sinergia entre líderes e liderados, pois todos precisam um do outro”.

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Juliano Ficher

Outro ponto a ser levado em consideração é perfil do profissional para ocupar os cargos de alta gestão nas usinas.  Para Juliano Ficher é preciso ter visão global, o desejo de aprender, saber trabalhar em equipe, conhecer os limites, equilíbrio emocional. Estar atento a novas tecnologias e tendências (ESG, questão ambiental, falta de insumos, carro elétrico, entre outras questões). Não se pode ficar restrito a questões internas. E tendo todas essas competências ele precisa fazer acontecer.

Ricardo Toniello, entende que o principal é ter capacidade de mudança, de transformação, com conhecimento abrangente. Tem de ter um propósito, e estar engajado com a filosofia da empresa. “Por exemplo, aqui temos um sistema híbrido, onde tem pessoas da família na direção, então esse gestor, essa pessoa tem que estar preparada para lidar com isso. O que chamamos de alinhamento estratégico”, disse.

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Para Roberto Morais o gestor precisa ter um perfil técnico comportamental, com experiência, mas também com vontade de aprender. “Organizações demandam entregas, mas tudo com equilíbrio. Amar o que faz, ser resiliente, trabalhar muito, aproveitar experiências anteriores, e ter domínio do eixo de produção, finanças, e gestão de gente. A capacidade de orientar e ter eco em ações e atitudes e liderar por competências e resultados, e acima de tudo respeito as pessoas”, finalizou.

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