A busca de competitividade e até mesmo a luta para assegurar a própria existência, tem empurrado as usinas para um processo de profissionalização da sua gestão. Mas, sair de uma gestão familiar para uma profissional, implica também em riscos e cuidados que devem ser levados em consideração, para que essa transição possa acontecer de forma que os benefícios se estendam a todos. Administrar conflitos entre antigos e novos gestores é preponderante para o sucesso da operação.
Para debater essa questão a Quarta Estratégica do JornalCana, desta quarta-feira (21), promoveu o webinar “A Profissionalização da Gestão nas Usinas”, que contou com a participação dos empresários Alberto Pedrosa, CEO da DCBio; André Monaretti, CEO da Usina Furlan e Renato Gennaro, consultor de Governança e Modelo de Gestão em diversas usinas.
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Sob a condução do jornalista e diretor do Procana, Josias Messias, os empresários trataram dos percalços e caminhos a serem percorridos no momento de enfrentar essa transição. O evento contou com o patrocínio das empresas: Axiagro, AutoJet, BioCon, HRC e S-PAA Soteica.
“O setor de açúcar precisa cada vez mais de experiência e competência para lidar com o negócio, o endividamento do setor, as novas exigências técnicas, consolidação das usinas e evolução das estruturas de capital, que tornam os negócios mais complexos”, são alguns fatores que segundo Alberto Pedrosa, contribuem para acelerar o processo de profissionalização das usinas.
André Monaretti adiciona a esses fatores o fato de as empresas não estarem bem posicionadas em seus negócios, pois a profissionalização assegura modelos mais eficientes de gestão. “O objetivo é enriquecer a empresa e mantê-la em operação”.
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O consultor Renato Gennaro acrescentou alguns números a discussão. Segundo ele, entre 85 e 90% das empresas nascem familiares, o que faz com que a profissionalização se torne um caminho natural.
“30% das empresas que nascem passam da primeira para segunda geração, 43% da segunda para terceira, e 17% da terceira para quarta, ou seja, é inevitável a profissionalização nesses casos que começam a acontecer naturalmente”, explicou ele, lembrando ainda que “Profissionalização é aquele profissional que reúne todos os atributos, para gerenciar uma empresa. Acredito que não significa que ele não seja da família. Desde que ele reúna todas essas condições.”
Ele entende que não se deve comparar a gestão profissional com a familiar. “São gestões diferentes, uma é mais objetiva, busca resultados, e outra está envolvida com valores e princípios da organização, são formas diferentes. Os resultados de uma são mais agressivos e outra perpetuaram o negócio. O ciclo de maturação de uma empresa tem necessidades específicas para cada momento”, disse.
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Alberto Pedrosa menciona ainda, o fato de grandes grupos contarem com uma política de formação dos herdeiros, de forma que possam ter experiências em outras empresas, para depois voltar a gerir a empresa. “Ou seja, profissionalização não é sinônimo de sair a família e entrar outros profissionais”.
Modelos de Governança
Com relação à governança não há um modelo perfeito ou melhor, primeiro precisa ver a questão da propriedade, sendo preciso coesão entre os sócios, argumenta André Monaretti. “Depois vem o Conselho de Administração, que precisa ter seu papel mais bem definido, contando com profissionais que enxergam o papel estratégico das empresas. Tem também a questão do Conselho Fiscal, que analisa o papel da administração”, disse
O executivo ressaltou que, a própria gestão do negócio, não tem como ter uma boa prática de governança se não houver uma boa gestão. Citou também os auditores independentes, e os comitês financeiro, de crise, ambiental. “É importante ver a contribuição que a empresa traz para a sociedade. A melhor prática de governança tem que fazer a abrangência de todas essas questões, portanto os executivos têm que estar bem atualizados para isso”, disse Monaretti.
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Para Renato, o modelo de governança que tem maior adequação ao setor tem que estar baseado em ESG. “Trabalhar o ambiental e a sustentabilidade é o pilar básico, seguido das seguintes premissas: qual o tamanho da organização? qual o número de grupo familiar dentro dela? Lembrando sempre da necessidade de separar o que é propriedade, o que é família, e o que é negócio”, afirma.
No momento de migrar de um modelo para outro, o consultor adverte sobre a necessidade de transparência. “Esclarecer todos os pontos, limpar a casa e preparar as pessoas envolvidas”, elucidou.
André Monaretti lembra, que essa mudança não pode ser muito rápida, porque existe toda uma estrutura em operação. “Primeiro é preciso dominar a estrutura para depois ir fazendo os ajustes. Os erros são não dar ouvidos aos profissionais que já estavam na empresa. A colocação de executivos não adequados, funcionários sem preparo, sendo promovidos a líder. Primeiro é preciso ser capaz e depois é preciso ter o domínio do negócio”, explica.
Alberto Pedrosa reforça também a necessidade de saber escutar. “É importante a escuta. Respeito a cultura existente na empresa é um fator de sucesso. Muitas vezes, se pensa que mudar é jogar tudo fora e começar do zero, mas para mim o melhor é uma adaptação, é uma transformação progressiva”.
Um dos segredos para um processo de transição é bem conduzido, é a figura de um sujeito oculto, que não aparece, e que exerce um papel de moderador. “Tem que ter esse moderador, para discernir com toda organização e chegar até o chão de fábrica. Se não tiver bem pautada essa estratégia não se vai atingir o objetivo”, afirma Monaretti.
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Alberto acredita que essa função possa ser ocupada por um acionista, um conselheiro independente, um consultor, “enfim, pois trata-se de encontrar as alavancas que nos permitem chegar aonde se quer chegar.”
“Quando se tem empresas com multiculturas, é preciso que tenha um moderador na família. Pode ser capital aberto, fechado, S/A, tem que ter, pois ele passa credibilidade ao processo”, defende Renato.
Inovação na transformação digital
A cultura da inovação na transformação digital também foi abordada no webinar. Para Alberto a inovação é chave do negócio. Ela vem da conjugação de diversidade de experiências. De acordo com ele, é importante que mesmo quando tudo vai bem, foquem na inovação, foquem no digital. Hoje existem ferramentas que tem que ser usadas pelas empresas.
“O sol é para todos, as commodities e o preço também. Antes se tinha lucros de 40%, os custos de outros países eram diferentes daqui, mas com o decorrer dos anos os commodities está nivelando os países. Então temos que ter a prática da profissionalização, e também a tecnologia, que deve ser buscada diariamente. A informação precisa ser muito mais rápida. Meu sonho é ser totalmente automatizado, desde o preparo do solo até a venda do produto, do início até o final da operação usar a tecnologia. Quem não conseguir isso vai acabar se distanciando”, acredita Monaretti.
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Para Gennaro, o mundo digital é tudo aqui que cabe dentro do seu celular. “Todo dia nascem empresas baseadas em tecnologia. Nos últimos 10 anos, o agronegócio é o que mais cresce em sistema de tecnologia. A pandemia foi um tsunami que mudou os nossos hábitos. Inovação é pensar diferente. Inovação digital é tentativa e erro, não se pode ter medo de errar. Todo dia tem que ser exercitado. Tem que estar aberto a novas ideias. Incentivar o coletivo. A transformação digital tem que estar na agenda do CEO”, concluiu.
Assista ao webinar completo:
