No governo era mais fácil

“Geninho” e “precoce” são termos freqüentemente utilizados para descrever a trajetória do advogado paulistano Daniel Goldberg. Em 2003, com apenas 27 anos, ele ganhou notoriedade ao assumir a Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça, algo surpreendente para alguém com tão pouca experiência. Seu conhecimento jurídico fez com que o trabalho de combate aos cartéis fosse elogiado. Mas é hoje que os talentos de Goldberg passam por seu maior teste. Aos 31 anos, ele abandonou a carreira de advogado, tornou-se banqueiro de investimentos e assumiu um posto estratégico numa das maiores empresas do setor: é o novo chefe da área de fusões e aquisições da operação brasileira do banco americano Morgan Stanley. Os atrativos da nova função são muito mais palpáveis que o prazer de servir ao país na administração pública. Estima-se que Goldberg receberá cerca de 2 milhões de reais por ano, incluindo salário e bônus (mais de 20 vezes superior aos cerca de 7 000 reais mensais que recebia nos tempos de ministério). “Após anos trabalhando com a regulação de fusões e aquisições, era natural que acabasse me tornando banqueiro de investimentos”, diz Goldberg. “E, depois de sair do governo, tive uma vontade irresistível de conhecer o outro lado do balcão.”

Os desafios que Goldberg enfrentará no novo emprego são proporcionais à sua remuneração. Isso porque ele entra, pela primeira vez na carreira, em terreno desconhecido — e, além disso, minado. O Morgan Stanley é uma das maiores potências do mundo nesse segmento. Até o fim de junho, o banco assessorou fusões que somaram 729 bilhões de dólares, número que o coloca na terceira posição do ranking internacional do setor, atrás do eterno líder Goldman Sachs e do Citigroup. No Brasil, porém, o Morgan Stanley atua com uma timidez incompatível com seu poderio global. O banco está em 13o lugar no ranking e neste ano assessorou apenas dois negócios, no total de 1,5 bilhão de dólares. O Citigroup fez transações de 8 bilhões de dólares no mesmo período. Além de grandes bancos, estão na frente do Morgan Stanley pequenas butiques, como o banco Pátria e a Estater — e Goldberg terá a concorrência de executivos com anos de experiência e excelente relacionamento com clientes nacionais, como os líderes Ricardo Lacerda, do Citi, e Luiz Muniz, do Rothschild. “Goldberg arriscou, e muito, ao começar sua carreira de banqueiro de investimentos no leme de um barco à deriva”, diz o diretor de um banco estrangeiro.

Poderoso no mundo, tímido no Brasil

Posição do Morgan Stanley no ranking de fusões e aquisições anunciadas no mundo e no Brasil em 2007(1)

No mundo

Empresa Volume de negócios (em bilhões de dólares) Participação de mercado

1o Goldman Sachs 808 31%

2o Citigroup 775 30%

3o Morgan Stanley 729 28%

4o JP Morgan 720 27%

5oLehman Brothers 651 25%

6o Merrill Lynch 635 24%

No Brasil

1o Citigroup 8 30%

2o Rothschild 7 27%

3o ABN Amro 5,7 22%

4o Pátria 4 15%

5o Deutsche Bank 4 15%

6o Morgan Stanley 1,5 5,8%

(1) Até 30/6/2007

Fonte: Bloomberg

Para superar essas dificuldades, Goldberg vem trabalhando dobrado. Após passar pelo mais importante ritual de iniciação na carreira de banqueiro de investimentos (aprender a usar o BlackBerry), ele tem participado até mesmo de negócios executados por outras áreas do banco. Segundo um concorrente que participou das reuniões, Goldberg ajudou a estruturar a emissão de ações da produtora de açúcar e etanol Cosan na bolsa de Nova York — negócio que nada tem a ver com fusões e aquisições. Esse esforço se deve também à situação geral do banco. Desde fevereiro, quando Rodrigo Lowndes deixou o Morgan Stanley, o banco está sem presidente no Brasil. Ou seja, está faltando gente para tocar os principais negócios. Além disso, o Morgan Stanley não vem aproveitando a rentável onda de emissões de ações, liderada pelos suíços Credit Suisse e UBS. O banco realizou apenas dois negócios em 2007, enquanto o UBS participou de 19 operações. Segundo executivos ouvidos por EXAME, esses problemas se devem à falta de independência da subsidiária. Todas as decisões, até mesmo a contratação de secretárias, precisam passar pela aprovação de Nova York, o que torna o banco americano mais lento do que seus rivais suíços. Segundo um funcionário da empresa, o Morgan Stanley já perdeu negócios porque teve de esperar a aprovação da matriz por e-mail — o problema é que a mensagem só chegou um dia depois que o cliente decidiu abrir o capital com um concorrente.

Apesar dos imensos desafios que deve enfrentar no Morgan Stanley, Goldberg mantém um discurso otimista típico de banqueiros de investimento: de acordo com ele, o banco trabalha, no mais absoluto sigilo, em negócios que prometem sacudir o mercado. Para os concorrentes, o conhecimento que Goldberg acumulou em quatro anos de governo pode ajudar o Morgan Stanley a ganhar uma participação, mesmo que secundária, em negócios grandes, com potencial para enfrentar problemas nos órgãos de defesa da concorrência. Para que isso aconteça, o banco está investindo na contratação de banqueiros. A idéia é, em dois anos, dobrar o time da empresa no Brasil — que hoje tem 100 pessoas. Goldberg, a principal aposta do banco para chegar à liderança, não se incomoda com a pressão. Ele diz estar adorando. “A vida de banqueiro de investimentos é tão boa quanto imaginei que seria”, afirma. Sete mil reais, nunca mais