Diante dos desafios do setor sucroenergético, algumas ações são necessárias para se manter competitivo e sobreviver em um ambiente agressivo e pouco amigável. As volatilidades dos preços, o recuo da economia mundial e as oscilações do câmbio são temas tratados diariamente e de forma bastante estratégica dentro das companhias.
Alguns analistas até conseguem criar ações mitigatórias para absorver as oscilações de mercado, tais como estratégias de BARTER, Hegde cambial, entre outras, porém, a complexidade do agronegócio vai muito além da “porteira à dentro”: fatores climáticos, operações agrícolas e industriais impactam significativamente nos resultados operacionais, estreitando as margens econômicas e reduzindo a competividade da companhia.
No momento não falaremos de comodities como Açúcar, Brent de Petróleo e Minério de Ferro, apesar da necessidade de conhecê-los profundamente e relacioná-los dentro da cadeia de valor. Afinal, se é tão importante, por que deixar este assunto de fora? Bem, vamos lá: aquilo que é possível GERENCIAR será sempre prioridade dentro de um modelo de gestão; planejar é uma estratégia bastante delicada quando tratamos de operações AGROINDUSTRIAIS.
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Os conceitos básicos da economia estão fundamentados em PLANEJAR.
O que produzir? Quando Produzir? Quanto Produzir? Para quem Produzir? Perguntas básicas que permeiam nosso dia a dia, contudo, uma das perguntas mais importantes ainda está por vir: Por quanto produzir?
Quais os custos operacionais de sua empresa? Qual sua capacidade operacional? Qual sua eficiência planejada? Há aderência entre planejamento e execução? Está bem claro quais são os custos diretos e indiretos relacionados em suas operações AGROINDUSTRIAS? Perguntas básicas que direcionam a estratégia e os objetivos da companhia.
O plano deve estar muito bem estruturado, bem como a sua cronologia. São necessárias definições operacionais, táticas e estratégicas a curto, médio e longo prazo.
Existem inúmeras operações e ambientes dentro da cadeia de produção e o planejamento deve considerar o máximo de variáveis possíveis pois os ambientes de produção de cana de açúcar são extremamente complexos: material genético, ambiente de produção, tipo de solo, raio médio, tempo de maturação, cana de parceria, cana própria, arrendamento, cana Spot, entre outros.
O planejamento da produção reduz seu custo total por induzir à eficiência e ao melhoramento contínuo da operação, estratégias básicas para a qualidade da gestão e para o planejamento do processo.
Identificar quais são os riscos inerentes ao planejamento, muitas vezes possibilitará tomadas de ações rápidas, pois, quaisquer descolamentos do plano podem elevar os custos de produção.
O controle de produção assegura que a equipe seja capaz de atingir as metas definidas, maximizando os recursos e a redução contínua de custos por unidade produzida.
A definição das métricas no processo AGROINDUSTRIAL
Ao planejar e definir a estratégia de produção, o essencial para uma boa gestão é uma definição da métrica para conduzir e monitorar processo. O ideal é que sejam discutidas e validadas junto à liderança e operação da companhia. Ter a consciência e o sentimento de “PERTENCER AO NEGÓCIO” significa fazer parte do objetivo e com isso resgatar o sentimento de “SEU”. Sentir-se dono de algo remete diretamente ao comprometimento e quando o objetivo é alcançado resgata novamente o sentimento de dever cumprido.
As metas devem ser claras, objetivas e alcançáveis. Existem alguns níveis de KPI,s, o ideal para uma boa gestão é o desdobramento entre estratégico, tático e operacional e a soma de todas deve objetivar o resultado MACRO da companhia.
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Conhecer o histórico de seus processos ajuda a prever o futuro, porém basear-se no passado para tomadas de decisões pode ser arriscado e deve ser utilizado com cautela pois, conhecendo o setor sucroenergético e a volatilidade dos preços, a qualquer momento seus objetivos poderão mudar de açucareiro para alcooleiro e vice e versa.
Relação entre Custos e Planejamento
A saúde financeira da companhia é medida muitas vezes pelo EBITDA. Esse é um conceito muito importante para investidores de todos os níveis. Ele ajuda a entender os balanços das empresas, auxilia a descobrir o potencial de geração de caixa na atividade fim e determina a evolução da produtividade e da eficiência ao longo dos anos.
A gestão das operações e os custos fixos e variáveis não devem descolar da curva planejada. Ações mitigatórias devem ser implantadas o tempo todo e trabalhar com ferramentas da qualidade ajuda a entender as variáveis e atuar nas operações AGROINDUSTRIAIS.
Performar é um termo comum no ambiente corporativo. A obtenção de resultados robustos exige uma gestão atuante, sendo necessário conhecer os detalhes das operações para se manter competitivo, realizar a gestão de custos fixos e variáveis e observar os custos INDIRETOS empregados na cadeia de valor.
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Os custos fixos são bem claros e de fácil gerenciamento, os custos variáveis podem oscilar diante das operações ou de questões mercadológicas (MIX DE PRODUÇÃO), já o que considero como o grande desafio do setor são os custos INDIRETOS, que muitas vezes aparecem na última linha do exercício fiscal, ou seja, tarde demais.
Podemos entender como custos INDIRETOS aquelas ações não planejadas:
- Mudança de frente não PLANEJADA – a princípio uma ação estratégica no curto prazo que pode descolar da curva de planejamento: ao mudar uma frente somente por estar próximo da estrutura operacional podemos comprometer a média do ATR e com isso elevamos os custos CTT, além de deixarmos de produzir um volume maior de produtos na indústria, reduzindo o faturamento diário.
- Índice de utilização da capacidade instalada – outro indicador que, se não tratado corretamente, impacta diretamente nos custos industriais: moer abaixo do planejado eleva os custos fixos, estreitando as margens econômicas; paradas não programadas comprometem diretamente a receita. Alguns estudos realizados no passado pela COPERSUCAR dizia que uma usina de médio porte custaria cerca de U$ 18 k/hora; um custo muitas vezes não mensurável.
O suprassumo do setor é gerenciar as operações por ambientes de produção. O grande desafio do segmento em questão é entender que cada tipo de solo, senso varietal, ambiente de produção entre outras variáveis tem seus próprios custos empregados. Outra forma de gerenciar toda cadeia AGROINDUSTRAL é considerar suas unidades de medida. Eu vejo com bons olhos e unidade R$/kg ATR como indicador de performance; enxergar apenas toneladas de cana pode levar a erros irreparáveis pois considero efetivamente aquilo que se transforma em receita como indicador ATR. Lembrando que a cana de açúcar é composta por “fibra, água e açúcares” e que 70% de sua composição é água.
Analisando os cenários abaixo, podemos observar que os custos variam diante da qualidade da matéria prima, e, portanto, ao exercitar e considerar o ATR como diluidor de custos, o modelo de gestão passa a ser mais eficaz e as estratégias poderão ser direcionadas à QUALIDADE e não somente à quantidade.
Fonte de pesquisa: Pecege safra 2018/19.
Neste sentido, quanto mais rica a cana de açúcar em teor de ATR maior a diluição dos custos no processo, tanto fixos quanto variáveis. Fala-se muito em cana de 3 dígitos, um dos assuntos mais polêmicos do momento e muito se dá na relação de custo de produção para atingir tais metas, porém, deixo aqui minha contribuição: a produção de cana de açúcar, em meu ponto de vista, deve ser medida pela capacidade de produzir AÇÚCARES por hectares e não massa vegetativa. A tonelada de POL por hectare seria um indicador mais interessante que os próprios 3 dígitos tão sonhados pelo produtor.
Éder Paz, supervisor de sistemas de qualidade na Usina São Domingos.
