Importância da delegação no ambiente operacional

Em modelos de gestão participativa, a delegação de autoridade (responsabilidade acompanhada de poder) promove um ambiente potencialmente agregador, que favorece decisivamente a plena utilização de tecnologias disponíveis, por ampliar o espaço de atuação das pessoas, incrementa significativamente os resultados operacionais e proporciona a satisfação individual dos funcionários, no ambiente de trabalho das organizações.

Delegar autoridade demanda um aprendizado da organização para negociar limites. Não pode apenas constituir-se numa atitude isolada, onde entrega-se uma incumbência para que seja desempenhada e o restante fica por conta de quem a recebeu. Para agregar valor ela deva ser precedida de negociações que definam com clareza os limites de atuação de cada indivíduo ou grupo. O conhecimento dos limites é um fator importante para a prática da liberdade. Quando se tem clareza do espaço de domínio, a atuação individual ou de um grupo pode ser desenvolvida sem o temor de se estar ultrapassando limites.

Nesse ambiente organizacional, o posicionamento desses limites passa a ser definido a partir constantes discussões entre os empreendedores, definindo o espaço para a atuação de cada indivíduo ou grupo. Ele acontece sempre como expansão lateral e não como posto hierárquico, como uma conseqüência da competência e da busca de soluções agregadoras para as rotinas produtivas. Os parâmetros referenciais para essas negociações e expansões de limites serão uma decorrência natural das atuações dos funcionários nas rotinas de produção, tendo como embasamento os resultados observados no processo produtivo. O segredo para o sucesso dessas alterações de limites laterais reside em negociações, sustentadas por resultados efetivamente produzidos, entre aqueles que os estão produzindo, com o acompanhamento do responsável pela coordenação das discussões, conduzidas com a finalidade de redefinir esses limites para a atuação operacional.

Uma maior delegação de autoridade, associada a um processo decisório conjunto, envolvendo as pessoas da base produtiva, poderá ser essencial para a solução de tarefas que normalmente seguem longos trajetos hierárquicos para receberem uma solução definitiva (figura 1). O desejo de adotar esse procedimento de relacionamento no processo produtivo implica em garantir que os trabalhadores adquiram experiência e aprendam a assumir as suas responsabilidades para com as diversas áreas da empresa. Essa situação é ilustrada com extrema clareza em um texto escrito por Denton (1995) – Organização Horizontal – onde, citando Peter Drake, ele define que “embora o CEP (Controle Estatístico da Produção) melhore a qualidade, seu grande impacto é na organização social da empresa. Os grandes ganhos de produtividades obtidos pelas organizações japonesas são o resultado das mudanças organizacionais decorrentes da implantação do CEP. O CEP apenas será eficaz se houver delegação de poder e decisão para as posições mais baixas das pirâmides hierárquicas. Esses círculos de qualidade só funcionam com metodologia e “feed back” confiáveis como os fornecidos pelo CEP. Sozinhos os círculos de qualidade não serão capazes de mudar o sistema. Primeiro é preciso mudar o sistema; só então as ferramentas serão eficazes”.

Ainda considerando o mesmo texto o mesmo texto pode-se deduzir que da mesma forma que os CEP, a TQM (total quality management) também constitui-se numa ferramenta ou filosofia que exige para a sua aplicação mais delegação, maior compartilhamento de poder e mais qualidade e desenvolvimento das capacidades dos funcionários. Na medida em que as estruturas das organizações oferecem resistências para proporcionarem relacionamentos com maior igualdade, também essa ferramenta simplesmente deixará de funcionar com a desenvoltura que a tornou tão atraente ao longo dessas últimas décadas.