A profissionalização como uma ferramenta estratégica: um estudo em Usinas de cana-de-açúcar familiares do Estado de São Paulo.
Resumo
O objetivo básico deste trabalho é a investigação das dificuldades da realização da profissionalização. As principais dificuldades na gestão empresarial deste tipo de organização referem-se à perpetuação de sua existência, envolvendo problemas com a realização da transferência de poder de uma geração para outra e profissionalização societária e de gestão. Foi efetuado um levantamento por meio de uma pesquisa qualitativa, com entrevistas pessoais. Os respondentes foram participantes de usinas familiares na qualidade de sucessores e fundadores. Concluiu-se o artigo com a apresentação das dificuldades encontradas em relação à profissionalização, destacando-se a lealdade com empregados antigos, receio dos familiares em perder o controle da situação e dificuldades em demitir parentes não qualificados para a gestão profissionalizada.
Palavras Chave: Profissionalização, Governança e empresas familiares
Introdução
As empresas familiares estão presentes no mundo todo e com significativo percentual em termos de participação no mercado de cada país. Normalmente, são identificadas apenas como empresas de pequeno porte, mas elas se desenvolvem e podem se tornar organizações muito grandes. Como exemplos no nível mundial, citam-se várias: Wal- Mart (família Walton), Ford (família Ford), Grupo Sansung (família Lee), Grupo LG (Família Koo), Carrefour (família Defforey), Fiat (família Agnelli), Cargill (famílias Cargill/MacMIllan), Peugeot – Citroën (família Peugeot), BMW (família Quandt), Banco Santander (família Botín), Bosh (família Bosh), Motorola (família Galvin), Novartis (família Landolt), Bouygues (família Bouygues), Hyundai (família Chung) entre outras.
De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Administrativo (IMD), de Lausane, (apud The Economist, 1994:73), cerca de 99% das companhias da Itália são empresas familiares…. Esse instituto apresenta outras estimativas para essa presença marcante no contexto empresarial: Portugal 70%; Inglaterra 75%; Espanha 80%; Suíça 85-90% e Suécia 90%. Outro dado importante apresentado pela Revista BusinessWeek (2003) revelou que 177 companhias americanas das quinhentas maiores são familiares, inclusive tendo seus membros na gestão como diretores.
Quando comparados ao Brasil, esses números são semelhantes. De acordo com Trevisani (1997) “90% dos grupos privados são administrados por membros da família controladora”.
Não existem estudos relativos à exata quantidade de empresas familiares no Brasil, mas os especialistas estimam um número entre 90 e 95% do total de organizações existentes. No Brasil podem ser vistas diversas organizações como: Votorantin, Camargo Corrêa, Pão de Açúcar, Gerdau, Sadia, Suzano, Klabin, Odebrech, Lojas Riachuelo, Pernambucanas, Balanças Filizola, Grupo Jereisatti, Grupo VR etc.
De acordo com Gentil (2003) as empresas familiares predominam no agronegócio, comércio e serviços e estão entrando na fase do planejamento, muito embora enfatizem mais o estratégico e não patrimonial e sucessório.
Os problemas para a existência das empresas familiares são variados, mas normalmente estão relacionados a conflitos familiares, sucessão ou profissionalização.
Atualmente existe uma tendência de essas empresas procurarem ajuda também na questão da profissionalização da sociedade por meio da criação de um modelo societário e da elaboração de um acordo familiar, que também tem como denominação protocolo familiar.
EMPRESAS FAMILIARES
A empresa familiar começou a ser muito estudada a partir da década de 90, tendo uma concentração desses trabalhos na área do processo sucessório. Normalmente a empresa familiar é vista como uma organização muito frágil em termos de sobrevivência e sem a devida chance de maior longevidade.
Realmente em parte é verdade, pois as pesquisas apontam que apenas 1/3 das empresas familiares americanas conseguem fazer a transferência de comando da primeira para a segunda geração e somente 50% conseguem fazer a sucessão da segunda geração para a terceira (SBA, 1996). Não se tem esse dado para o Brasil, mas estima-se que esses resultados sejam piores.
Para uma tentativa de buscar um conceito de empresa familiar apresentam-se alguns autores e suas definições para a escolha de um que seja base neste trabalho.
Para Bernhoeft (1989:35): “uma empresa familiar é aquela que tem a sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda que mantém membros da família na administração do negócio”. O autor reconhece a limitação do conceito e apresenta as suas características visando a ampliação do conceito:
“Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos são os “velhos da casa” ou ainda os que começaram com o “velho”).
Laços afetivos extremamente fortes influenciando os componentes, relacionamentos e decisões da organização.
Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.
Exigência de dedicação (“vestir a camisa”), caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para a casa, dispor dos fins-de-semana para a convivência com pessoas do trabalho etc.
Postura de autoridade seja na forma de vestir, seja na administração de gastos.
Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa.
Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional.
Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.”
Para Garcia (2001) o conceito relaciona-se a propriedade, pois considera empresa familiar aquela “que é controlada por uma ou mais famílias”. Inicialmente o conceito aparenta ser simples em termos de conteúdo, mas o autor explica essa base por permitir que a família influencie os rumos da organização. Essa influência acontece mesmo com a ausência das novas gerações, pois o fundador com o seu cônjuge podem ter essa função de interferência.
Trazendo uma visão externa no sentido de clarear a conceituação é importante mencionar o trabalho Donnelley (1967:161-162). Para esse autor, empresa familiar é a “que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família.”
O mesmo autor apresenta as vantagens e desvantagens da empresa familiar no sentido de aumentar a visão conceitual:
Vantagens: o sacrifício familiar como instrumento para a obtenção de recursos administrativos e financeiros; imagem externa da família como credibilizadora dos relacionamentos empresariais e comunitários; lealdade e dedicação dos funcionários; identificação de proprietário e administradores num único grupo, realmente interessado nos destinos da companhia; preocupações com questões sociais em função do prestígio familiar; continuidade e coerência em relação aos objetivos e as estratégias das firmas em função da administração familiar.
Desvantagens: divergências entre os interesses da empresa e os da família; falta de disciplina com relação ao uso dos lucros; dificuldade e lentidão na redefinição do posicionamento mercadológico; excessiva contratação de parentes sem critérios objetivos de avaliação quanto ao desempenho pessoal.
Esses conceitos restringem-se normalmente as empresas típicas unifamiliares, nas quais os sócios pertencem a mesma família, muitas vezes uma união de pai e filho, irmãos ou mesmo agregados.
Um tipo de empresa que tem uma forte presença no mercado e que tende a aumentar a sua participação é a sociedade multifamiliar. Os sócios-fundadores, sem vínculos familiares, iniciam uma empresa e a gerenciam com base em uma distribuição de tarefas ou mesmo das habilidades complementares. A grande característica dessa sociedade é a confiança entre os fundadores que foi construída ao longo do tempo. Esse laço muitas vezes torna-se mais forte que os familiares, resultante provavelmente pela liberdade de escolha entre os sócios (Bernhoeft & Gallo, 2003).
Continuando o aprofundamento no estudo de empresas familiares é preciso mencionar a profissionalização da empresa familiar em termos de gestão e societário.
Assim como nos conceitos de empresa familiar a profissionalização é de difícil definição.
Lodi (1993:25) apresenta a grande dificuldade de conceituação: “… esse vocábulo de fácil trânsito não passa mesmo de uma confusão semântica, pois ao tentar explicar tudo acaba não tendo precisão”.
O autor indica várias formas de conceituação da profissionalização: “é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.
O assunto em pauta deve ser relacionado à fase de crescimento da organização e desenvolvimento das empresas. Nesse sentido Bertero (1992:29) mostra que a firma no seu estágio inicial não possui profissionais de administração em função de não haver a necessidade da descentralização administrativa. Nessa fase inicial, a empresa ainda é pequena e as decisões são quase totalmente concentradas no empresário, pois a esse é associada à responsabilidade pelo negócio. Em uma fase posterior, o poder difundi-se e esse movimento deve ser percebido como uma transferência na qual o dirigente não perde totalmente o poder para os outros níveis hierárquicos. De acordo com Bertero (1992:29),
“o fato de o poder não ser mais exercido exclusivamente pelo empresário proprietário não significa que ele seja posto à margem e que o poder no interior da empresa tenha passado para outros agentes.”
Nessa etapa pode residir o conceito de profissionalização para esse autor, para quem “a fase da difusão do poder a partir do proprietário para os influenciadores internos é freqüentemente chamado na história dos negócios de profissionalização administrativa.”
Leach (1994:85) diz que a profissionalização está estreitamente associada à mudança de estilo gerencial do proprietário em razão das necessidades de crescimento, como conseqüência do mercado que a empresa faz parte. O autor coloca a profissionalização como uma mudança de um “método de gerenciamento instintivo” para uma “abordagem profissionalizada”, em que esta abordagem “está baseada no planejamento e controle do crescimento através de técnicas estratégicas de administração.”
O mesmo autor coloca as principais dificuldades em profissionalizar a empresa:
“dificuldades na delegação de responsabilidades.
Posições de responsabilidade podem ser reservadas para os membros da família.
Medo da perda de controle por parte da família.
Falta de disponibilidade de uma vocação alternativa para o fundador e
Lealdade da família com os empregados”.
Os conceitos apresentados relacionam-se somente a gestão. Atualmente as empresas familiares, na direção de maior longevidade, procuram a profissionalização societária visando conseguir uma separação clara entre a propriedade, a gestão e a família.
Bernhoeft (1989: 20-1) menciona que: “Profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente entregar a administração dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou a morte da empresa (…) o trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos: Família, propriedade e administração.” Nesse sentido os sócios familiares devem ser preparados para ajudar a comandar a empresa, mesmo sem estar ligados diretamente a gestão.
Avaliando-se a citação acima, a profissionalização não deve ser vista apenas pelo lado administrativo nem tão pouco ser definida como a entrega da condução da firma para um profissional não pertencente ao quadro familiar. O processo de profissionalização e o trabalho de desenvolvimento devem ser feitos de maneira ampla, incluindo várias frentes como a profissionalização da família e o ajuste de funcionários com o perfil do próprio negócio (Bernhoeft, 1989:22). Com relação à família o autor cita que: “A família deve ser preparada para entender que ela não é uma família comum, mas que, conjuntamente com prestígio, vem a responsabilidade inerente aos efeitos de seus atos (…) Profissionalizar os acionistas da família é tão importante quanto preparar os administradores.”
A Governança é peça importante para a profissionalização das empresas familiares e no contexto desse tipo de organização é necessário o estabelecimento de três níveis de poder: família, controle ou patrimônio e empresa. É fundamental que existam “fóruns” específicos para as discussões e resoluções de problemas. Dessa maneira a estrutura de governança na empresa familiar fica constituída da seguinte forma: conselho de família, conselho societário, conselho de administração e grupo executivo. Deve ser levado em conta que a constituição dos conselhos varia a cada empresa, relacionando-se ao seu porte, geração e número de herdeiros (Bernhoeft & Gallo, 2003).
Para Garcia (2001) a governança “pode ser entendida como a forma pela qual os acionistas (investidores) se organizam para manter o controle da sociedade, como forma de zelar para que ela atinja os objetivos para os quais se destina”. Ao contrário de Bernhoeft & Gallo (2003), Garcia (2001) contempla a formação de apenas dois conselhos além da assembléia de sócios: o Conselho de família que é responsável pelas relações familiares e societárias e o Conselho de Administração, que cuida da gestão, e é o elo de relacionamento entre os acionistas, familiares e gestores.
Aronoff & Ward (1996) apontam as seguintes dimensões de governança na empresa familiar:
Família: saúde, prosperidade, continuidade, participação, papel na comunidade, comunicação, educação e valores.
Empresa: operações, finanças, relacionamento com clientes e fornecedores etc.
Propriedade: liquidez, alocação de capital, sucessão, direção estratégica, performance etc.
O Conselho Familiar é originário das empresas européias que possuem várias gerações no comando. O os objetivos centrais são a preservação da harmonia na família e a redução de interferências dos problemas familiares na gestão das empresas. Desse modo os conselhos são criados e constituídos de um número reduzido de familiares que representam a visão central dos demais membros. Dentro desses organismos são desenvolvidas as políticas que visam manter os interesses da família no longo prazo, solicitadas as informações sobre a performance da empresa, expressas as necessidades familiares e elaboradas soluções para os problemas internos (Davis, 2003).
Metodologia da pesquisa
A quantidade de pesquisas neste campo ainda é escassa, resultando em um baixo número de informações provenientes de trabalhos científicos. Este fato mostra um enorme espaço para novos projetos de pesquisa, como também indica um posicionamento para a abordagem desta pesquisa como de caráter exploratório.
A amostra avaliada foi retirada da população de usinas familiares. O setor sucroalcooleiro nacional conta com 302 industrias em atividade, são 84 na região Norte- Nordeste e 218 na região centro-sul, sendo que 120 estão situadas no Estado de São Paulo, Procana (2003). Dentro deste segmento focalizamos 18 usinas ou grupos, responsáveis por 34 usinas do Estado de São Paulo.
O tipo de estudo empreendido teve como base uma amostra não-probabilística. Percebe-se que esta opção criou uma limitação na medida em que não se pode fazer generalizações para a população trabalhada em razão de o conjunto dos respondentes não representar quantitativamente o universo das usinas familiares do Estado de São Paulo.
A amostra foi constituída por 34 usinas familiares do Estado de São Paulo, que estivessem fazendo a troca do comando do fundador para a primeira geração, ou ainda, da primeira para a segunda geração, e representada por 28 respondentes (8 fundadores, 18 sucessores e 2 profissionais)
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas pessoais, acompanhadas de um questionário estruturado por questões abertas e fechadas.
Uma limitação quanto aos respondentes relaciona-se ao fato de não se ter contatado importantes agentes externos e internos ligados à organização, como: funcionários, clientes, fornecedores e familiares não-participantes diretamente da gestão.
O instrumento de coleta de dados foi constituído de questões focalizadas para: existência de um programa de profissionalização e as dificuldades enfrentadas neste processo pelas usinas familiares; o papel do fundador e a utilização do conselho familiar; a relação da gestão profissionalizada com o processo de sucessão nas usinas; existência de planejamento para a elaboração da profissionalização, treinamento e preparo dos sucessores; interferências no processo sucessório por parte dos funcionários, clientes, fornecedores e familiares não-participantes da gestão; a existência e causas de conflitos na relação empresa-família etc.
Para a análise dos resultados, duas observações importantes são apresentadas:
A pesquisa teve como posicionamento de abordagem o caráter exploratório. Justifica-se, portanto, o fato de não se ter utilizado técnicas mais avançadas para o tratamento estatístico dos dados.
Como foram ouvidas 28 pessoas, representando 34 usinas do Estado de São Paulo, tem-se o que é convencionado chamar de pequena amostra.
Apresentação e Análise dos dados coletados
Descrição geral das empresas
As usinas em questão têm em seus comandos fundadores e sucessores da primeira ou da segunda geração da família. A amostra selecionada é composta por 8 fundadores e 18 sucessores, sendo 10 respondentes da primeira geração e 8 da segunda geração e 2 profissionais.
A menor parte das empresas entrevistadas, 4 casos, tem a sua propriedade centralizada em apenas uma família, enquanto em 11, tem a sua propriedade vinculada em até 5 famílias, e 3 em mais de 6 famílias.
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Perfil dos respondentes
A faixa etária predominante entre fundadores é de 62 a 75 anos (5 respondentes) e 3 entre 44 e 55 anos. Em relação aos 16 sucessores e 2 profissionais, estão na faixa compreendida entre 35 e 55 anos e os dois restantes estão abaixo de 30 anos. Esta relação mostra que os fundadores já estão em fase de “passar” ou já “passaram o bastão” do poder para a geração seguinte. Os sucessores também estão na fase ou faixa etária compatível para recepção da direção, apresentando idades entre 35 e 55 anos (16 respondentes).
Em relação à escolaridade, todos os entrevistados possuem nível superior.
Processo de profissionalização e as suas dificuldades
Utilização do conselho familiar
Encontrou-se a informação que apenas 4 usinas fazem uso do conselho familiar e outras 2 fazem uso de um conselho informal ou reunião parecida. Este conselho seria um foro para discussões sobre assuntos tanto da família quanto da empresa. Por exemplo, serviria para a elaboração de regras para uma convivência com conflitos reduzidos na dinâmica dos dois sistemas (família e empresa) ou mesmo o planejamento da sucessão.
É grande o número de empresas que não está disponibilizando o uso do conselho, mostrando provavelmente que as decisões são tomadas sem a participação da maioria dos familiares (possivelmente só tenha participação dos familiares que integram aa gestão) pelo menos formalmente. A grande vantagem dos conselhos, além do conhecimento dos problemas e decisões, é o comprometimento de todos com as demandas empresariais.
Uma outra característica encontrada no levantamento sobre o conselho familiar é a sua informalidade, a existência de discussões intermináveis e sem objetividade, valendo dizer que a sua eficácia como um ambiente de consenso é praticamente nula. (Aliás, alguns respondentes alegam ter receio de engessar a empresa e outros estão pensando em formar ou dando início, no entanto, há divergências e nunca concluem o proposto.)
Relação da profissionalização da gestão com o processo de sucessão
É alto o número de entrevistados (25 respondentes) que concorda que uma empresa com uma gestão profissionalizada facilita todo o processo sucessório. Por outro lado, leva-se a refletir que com a profissionalização, além dos critérios para a seleção dos sucessores tornarem-se mais objetivos, provavelmente exista a tendência da redução de conflitos em razão da relação empresa-família estar mais definida. Isto é significativo para o desenvolvimento da empresa familiar e para a criação de um ambiente mais propício para a implementação do programa de sucessão. Este aspecto é comentado por outro sucessor que é a favor da profissionalização, mas desde que adotem regras e critérios.
Realização de um programa de profissionalização da sociedade
Nesta pergunta, apenas 6 dos entrevistados responderam que houve realização dos programas de profissionalização da sociedade, ou seja, a maioria (20) dos familiares, atuantes ou não na gestão, não tiveram nenhum tipo de preparo como sócios.
Além dessa resposta, observou-se que alguns dos participantes não sabiam o que era este tipo de profissionalização e assim teve de ser explicado para a conclusão da resposta. Esse tipo de profissionalização facilita a preparação da família para o relacionamento com a empresa, sobretudo os herdeiros que não atuarão diretamente na gestão. Fato esse que é vital, pois os familiares devem não somente aprender a ser gestores, pela possibilidade de um dia vir a sê-los, mas aprender e entender o que é ser sócio não atuante na gestão.
Dificuldades para a realização da profissionalização
Com relação às perspectivas dos fundadores e sucessores, as dificuldades são apresentadas por:
fundadores: falta de funcionários apropriados para trabalhar, em uma empresa com característica de gestão familiar (5), lealdade com empregados antigos (4), resistência em democratizar informações (4); falta de funcionários adequados para ocuparem as futuras funções (3); dificuldade em demitir parentes não-qualificados para a gestão profissionalizada (3); incompatibilidade dos dirigentes familiares para com novos funcionários contratados para esta nova fase (3); e medo de perder cargos reservados para familiares (3); e receio dos familiares em perder o controle da situação (3).
sucessores: lealdade com empregados antigos (10), receio dos familiares em perder o controle da situação (7); dificuldade em demitir parentes não-qualificados para a gestão profissionalizada (7); falta de funcionários adequados para ocuparem as futuras funções (6); dificuldade do fundador em descentralizar o poder (6); incompatibilidade dos dirigentes familiares para com novos funcionários contratados para esta nova fase (5); não-conhecimento, dos dirigentes, para fazer a empresa transitar de uma gestão pioneira para uma gestão profissionalizada (5); e resistência em democratizar informações (5)
A dificuldade mais indicada segundo a ótica dos fundadores é a falta de funcionários apropriados para trabalhar em uma empresa com características de gestão familiar. Não podemos deixar de considerar os valores culturais dos usineiros, mesmo com perfis diferentes, os fundadores, embora não declarado, têm um preconceito e resistência com relação à profissionalização, pois chega a até ser comentado que: “manda quem paga as contas”. Além disso, como visto anteriormente, as principais características das usinas familiares, do ponto de vista dos fundadores são exigência de lealdade e dedicação e “vestir a camisa” como critérios de permanência dos colaboradores na empresa, tais exigências refletem nas outras dificuldades aqui mencionadas para profissionalização como resistência de democratizar as informações e lealdade com empregados antigos. Observa-se que há uma cumplicidade entre funcionários e fundadores, em alguns casos foi mencionado pelos sucessores que eles se surpreenderam com atitudes e preparo de funcionários, e que não tinham idéia de quanto era tal cumplicidade.
Os sucessores também destacam como principal dificuldade a lealdade com os funcionários antigos (10), mas por outro lado consideram o “receio dos familiares em perder o controle da situação” e “dificuldade em demitir parentes não qualificados para a gestão profissionalizada”, no entanto, reclamam a falta de funcionários para ocupar as futuras funções. Além disso, aparece novamente a dificuldade da descentralização por parte do fundador, já comentado na análise anterior.
A tabela abaixo apresenta todas as dificuldades apontadas na pesquisa sobre a questão da profissionalização:
Tabela 1 – Dificuldades para a realização da profissionalização
Fundadores Sucessores
Dificuldades na Profissionalização n n
O fundador descentralizar o poder 2 6
Medo de perder cargos reservados para familiares 3 4
Receio dos familiares em perder o controle da situação 3 7
Lealdade com empregados antigos 4 10
Resistência em democratizar informações 4 5
Falta de funcionários adequados para ocupar as futuras funções 3 6
Falta de funcionários apropriados para trabalhar em uma empresa com características de gestão familiar 5 3
Não-conhecimento dos dirigentes para fazer a empresa passar de uma gestão pioneira para uma profissionalizada 2 5
Dificuldade em demitir parentes não-qualificados para a gestão profissionalizada 3 7
Incompatibilidade dos dirigentes familiares para com novos funcionários contratados para esta nova fase 3 5
Outras:
As dificuldades mais apontadas pelos profissionais foram incompatibilidade dos dirigentes familiares para com novos funcionários contratados para esta nova fase e falta de funcionários adequados para ocupar as futuras funções. Também comentaram a lealdade com empregados antigos e a dificuldade de demitir parentes não qualificados para a gestão profissionalizada.
Existência de um planejamento para a realização da profissionalização
De acordo com a questão da elaboração de planejamento para a profissionalização, houve predominância de respostas (13) sobre a existência de um planejamento informal para tal realização. Os outros se dividem entre não planejamento(7) e planejamento formal (6). Este planejamento tem relação direta com ao tamanho de cada usina ou grupo, pois há casos em que, onde a moagem da cana é maior, reflete na necessidade de profissionalizar, não só em função da perda de controle, mas de um planejamento estratégico mais elaborado e pessoas qualificadas para a administração, pois ao fazer a transição da gestão, é necessário para esta empreitada, um planejamento mais detalhado, e ter uma postura de prever atitudes, o que não é característica das usinas menores.
Solução para empresas familiares
Com relação à melhor solução para o aumento da longevidade da empresa familiar, a substituição da família totalmente por executivos de fora, verifica-se que a maioria dos sucessores (14) discorda de alguma forma que a substituição é a alternativa mais eficaz , já para os fundadores (5) concordam de alguma forma com a solução. Quando esse quadro é visto pela perspectiva de 7 sucessores nota-se que discordam totalmente, enquanto para os fundadores a metade (4) concorda parcialmente. Esse fato sugere que os sucessores acreditam muito mais na possibilidade de a empresa continuar nas mãos da família do que os fundadores. Relaciona-se isso a um fator fundamental, a confiança em quem está na gestão. Não há nos executivos não-familiares a confiança que haveria nos executivos familiares conforme relatos dos próprios entrevistados. A tabela abaixo sintetiza as respostas a esta questão.
Tabela 2 – A entrada de executivos não-familiares
A Família deve ser substituída por Executivos não-familiares? Fundadores Sucessores
n n
Concordo totalmente 1 –
Concordo parcialmente 4 4
Discordo parcialmente 1 7
Discordo totalmente 2 7
Total 8 18
O sistema mais favorável foi considerado o misto por 4 fundadores e 18 sucessores (e 2 profissionais). Sendo que dos outros 4 fundadores, 2 consideraram favorável o sistema familiar, 1 o sistema só profissional, e 1 comentou que o ideal é ter só profissional no operacional e familiar no estratégico.
O melhor modelo de gestão foi o descentralizado por 6 fundadores e 8 sucessores (e 2 profissionais), no entanto, 1 fundador e 8 sucessores preferem o centralizado e apenas 1 fundador prefere um mesclado de centralizado descentralizando.
A mulher assumir o comando de uma usina é visto como normal pela maioria dos respondentes, no entanto, muitos comentam: “haver preconceito e que há um certo machismo, alguns comentaram que não ficaria bem a mulher comandar cortadores de cana, outros não gostariam que suas filhas assumissem” . Fica a impressão que os usineiros, em função de seus valores, preferem no comando o primogênito, no entanto, cada caso é um caso.
Gestão de Recursos Humanos
Quanto a este bloco percebe-se que quanto mais profissionalizada a usina está, mais estruturado está o setor de Recursos Humanos. Nota-se também, uma relação quanto ao porte (moagem de cana), com uma melhor estruturação deste setor.
A gestão Recursos Humanos de maneira geral é conhecida pela maioria dos respondentes, sendo que 5 fundadores e 15 sucessores estão implantando ou já implantaram. Apenas 6 fundadores e 6 sucessores conhecem pouco ou gostariam de implantar.
Foi respondido pela maioria dos entrevistados (7 fundadores e 16 sucessores), que tem gerenciamento de pessoas nas usinas:
– Os funcionários com mesmas atividades e responsabilidades entre si, recebem os mesmos salários e benefícios, no entanto, em alguns casos, há exceções quanto aos salários dos familiares que trabalham na empresa;
– Esses salários e benefícios são comparados e equiparados ao mercado;
– O funcionário que tem um destaque pelas contribuições, superiores ao esperado, é identificado e tem um reconhecimento específico ou mérito;
– O funcionário que tem um desempenho abaixo do esperado é identificado para ser feito um treinamento, só depois de ter tido alguma chance é demitido;
– Existem programas de treinamento interno ou externo para os funcionários;
– São feitas diversas contribuições às necessidades sociais não supridas pelo Estado;
– Há várias condições físicas e ambientais adequadas, promovendo a qualidade de vida dos funcionários;
– O clima organizacional é de cooperação;
– Há lideranças participativas, energizadoras e humanistas;
Além disso, a maioria das usinas:
– Está enquadrada em toda a legislação trabalhista e sindical;
– Paga salários justos interna e externamente, no entanto a maioria não sabe informar se é feito pesquisa salarial anualmente;
– Tem programas sociais e de incentivo ao desenvolvimento humano como ser e como cidadão;
– Tem equipamentos que respeitam a segurança e a qualidade de vida do
trabalhador;
No entanto, quando perguntado sobre o sistema de comunicação com os funcionários, a maioria diz que existe algum tipo de sistema, mas não é eficaz, ou que poderia ser melhor, além disso, não se tem certeza se é dito de forma clara e objetiva o que é esperado do funcionário e o que o funcionário pode esperar da empresa. Aliás, nunca foi pesquisado se os funcionários gostam e acreditam neste sistema.
Quanto a terem um perfil de cargo, com as competências (características essenciais) para cada função, muitos não souberam responder, apesar de alguns comentarem que a seleção de pessoal é feita e algumas usinas terem psicólogas. Fica a ser esclarecido se r
