Já integrada, LDC-SEV ganha R$ 190 milhões

Um ano após liderar a maior fusão estritamente sucroalcooleira da história do segmento no país, a subsidiária de bioenergia da multinacional francesa Louis Dreyfus Commodities (LDC) começa a colher os frutos das sinergias obtidas a partir da integração com o grupo paulista Santelisa Vale e se prepara para uma nova fase de expansão.

A associação foi anunciada em 26 de outubro de 2009 e resultou na criação da LDC-SEV, com capacidade de moagem de 40 milhões de toneladas de cana, faturamento potencial de R$ 3 bilhões por safra e sinergias calculadas em R$ 189,9 milhões. Segundo Bruno Melcher, diretor-presidente da LDC-SEV, o montante é resultado da integração de ativos, processos, sistemas, expertises e equipes que precede o dia em que as duas empresas bateram oficialmente o martelo.

Hoje, as 13 usinas de açúcar e álcool do grupo, assim como os ativos e operações que as circundam, estão sob controle de um único sistema. O gerenciamento das sete usinas que pertenciam à Santelisa, antes centralizado em cada unidade, também passou a ser agrupado em polos. São cinco polos no total, responsáveis por três ou quatro usinas cada.

Conforme Melcher, a estrutura cria condições para que os gestores dos polos se reúnam uma vez por mês para trocar informações sobre o desempenho das usinas sob suas responsabilidades. “Optamos por gerir os ativos por processo e não por unidade, como era antes. O gestor da área de plantio, por exemplo, cuida dessa área em todas as unidades do polo do qual é responsável”, diz.

Mas, antes de chegar neste ponto, a primeira medida foi identificar rapidamente o que a empresa tinha de melhor e disseminar essas práticas. Esse processo começou antes mesmo do fechamento da operação. “Já estávamos em contato com o dia-a-dia da empresa meses antes de concluir a fusão”, lembra Melcher. O passo seguinte foi unificar sob a mesma base todos os controles e a contabilidade da nova companhia.

“A Santelisa tinha o ano-safra como seu padrão contábil e a LDC, o ano civil. Foi um desafio uniformizar”, conta Melcher, lembrando a experiência incorporada quando a múlti comprou, em 2007, as quatro usinas do grupo Tavares de Mello.

Com o negócio de 2007, a LDC dobrou pela primeira vez de tamanho no segmento sucroalcooleiro, mas as dimensões eram outras. De 5 milhões de toneladas, a capacidade de moagem foi para 10 milhões, volume que chegou a 20 milhões até a união com a Santelisa.

A fusão com o grupo paulista significou saltar de 20 milhões para 40 milhões de toneladas de capacidade de moagem, gerenciar ativos em cinco Estados, administrar 450 mil hectares de cana – cobertos por uma infraestrutura de 5,4 mil equipamentos agrícolas – e cuidar de uma produção de 2,75 milhões de toneladas de açúcar e 1,53 bilhão de litros de etanol por temporada.

Dos quase R$ 200 milhões alcançados por safra de ganhos com sinergias, mais da metade (R$ 113,1 milhões) veio da economia com suprimentos de uma forma geral. Basicamente, foram descontos típicos de ganhos de escala: na compra de insumos agrícolas e na contratação de serviços de manutenção de equipamentos industriais, além de melhores preços em serviços gerais.

Na área industrial, os ganhos de eficiência no uso dos equipamentos resultaram em R$ 37,5 milhões em sinergias. A mesma otimização na área agrícola, que gerou aumentos dos rendimentos de cana e de açúcar, redundou em ganhos de mais R$ 12 milhões.

Outro ganho expressivo veio dos efeitos da escala na comercialização de açúcar e álcool. “Com mais produto para vender, a empresa consegue planejar a logística com mais eficiência, firmando contratos de longo prazo com ferrovias e armazéns”, detalha Melcher. A condição de carregar estoques, continua o executivo, permite também obter melhores preços médios de venda, na medida em que a comercialização passa a ser mais uniforme ao longo dos 12 meses do ano.

Na integração dos ativos, diz Melcher, ficou muito perceptível a importância da experiência da a Santelisa na área operacional e a da Dreyfus com padrões internacionais de gestão – governança, gestão de risco e financeiro.

Por isso, continua o executivo, praticamente todos os profissionais da Santelisa foram absorvidos na nova estrutura. “Não partimos para o desafio de integrar com preconceito ou com a ideia de que uma cultura tinha que prevalecer sobre a outra. Os diferenciais foram reconhecidos e muitos profissionais, promovidos ou passaram a liderar projetos estratégicos”, conclui Melcher.