Interior segue a profissionalização do agronegócio

Empresas de médio e grande porte no Estado de São Paulo procuram sucessão sem traumas para evitar prejuízos. Enquanto a profissionalização do agronegócio impulsiona a economia brasileira a partir do interior, empresas de outros segmentos com forte presença familiar na administração partem para o mesmo caminho, evitando os traumas da sucessão e apostando firme em uma administração profissional e objetiva.

No interior paulista isso já é uma realidade. Empresas de médio e grande porte aprenderam com os exemplos de grandes corporações e já discutem a sucessão familiar de forma madura, de forma a evitar cisões bruscas que atrapalhem os negócios.

Um dos estudos mais recentes sobre o assunto é de autoria do professor René Wener, da USP (Universidade de São Paulo, autor do livro “Família & Negócios”.

Wener afirma que o futuro das empresas familiares é extremamente promissor. “O mundo empresarial sempre cresceu em função de empreendedores capacitados”, comenta.

Segundo o acadêmico, é um equívoco generalizar, dizendo que a empresa familiar não se ajusta ao mercado globalizado.

Ao contrário disso, mesmo não seguindo as regras da administração moderna, que apontam para descentralização e abertura de capital, as empresas familiares conseguem um bom desempenho no mercado, mantendo sua formula própria de administração.

Wener pesquisou diversos casos e constatou que, em uma empresa familiar, os laços afetivos são fortes e influenciam comportamentos e decisões dentro da empresa. O comando é centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência.

Assim sendo, ele elencou alguns pontos fortes da empresa familiar: organização interna leal e dedicada, grupo unido em torno do fundador, sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade, o que permite maior estabilidade no emprego, importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado, laços afetivos extremamente fortes e disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento.

Por outro lado, os principais pontos fracos (na fase de transição para 2º geração) seriam a falta de comando central, falta de planejamento/formação profissional dos herdeiros, conflitos de interesses entre a família, descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio, favorecimento de parentes, muitas vezes sem qualificação necessária, para vagas de emprego.

Transição pacífica

A Rodonaves, de Ribeirão Preto, é um dos exemplos mais interessantes sobre o sucesso de empresas familiares em transição.

A empresa é uma transportadora de capital fechado com atuação em oito estados brasileiros. Com faturamento anual de R$ 81 milhões, a empresa gera aproximadamente 2 mil empregos diretos e indiretos. Atua com frota de 597 caminhões, contando veículos próprios e terceirizados.

A empresa foi fundada em 1980 por João Naves, um ex-agricultor de Itamogi, interior de Mina Gerais, que chegou a Ribeirão Preto, interior de São Paulo, com 19 anos em busca de novas oportunidades.

O país passava pela crise da dívida externa quando Naves abriu uma pequena porta, na rodoviária de Ribeirão Preto, para coletar e entregar às empresas da região encomendas que chegavam de ônibus de outros estados.

A sociedade com a esposa ocorreu em um momento de crise financeira para a empresa e para o País.

Em 1986, o Plano Cruzado dava sinais de naufrágio com crise de abastecimento e volta da inflação em patamares elevados. Ao mesmo tempo, a Rodonaves colocava fim a uma sociedade de três anos com uma grande empresa de transporte de ônibus.

Aos poucos, a transportadora foi tomando a forma de administração familiar, que consolidou seu sucesso no mercado. Os filhos Mateus, Tiago e Thais foram integrados aos negócios com 15 anos, aprendendo a selecionar e etiquetar os pacotes na empresa. Hoje ocupam cargos administrativos.

“Percebemos que tínhamos capacidade para tocar o negócio sozinhos, mas tudo representou um grande desafio: reestruturar uma empresa, em plena crise financeira do País, traçando estratégias e sem capital. Quando desfizemos a sociedade, ficamos também sem os caminhões”, lembra a diretora financeira, Vera Naves.

Com dois caminhões terceirizados, a empresa priorizou duas importantes linhas de atuação, a via Anhanguera até São Paulo, e o triângulo mineiro, com destaque para Uberlândia e Uberaba. A Rodonaves apostou na fórmula de expansão nacional e terceirização dos serviços para crescer e ganhar mercado.

Para chegar a outros estados, criou as unidades de negócios, que operam com a marca Rodonaves e com seu sistema de logística. Os lucros são divididos na proporção de 22% para unidade, 88% para matriz.

Atualmente, a empresa opera com 106 unidades e quatro filiais. Está presente nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Goiás, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina e Rio de Janeiro, além do Distrito Federal. Um novo negócio foi aberto em Porto Alegre em junho deste ano.

Outro diferencial é que a empresa nunca lançou mão de financiamentos para crescer ou realizar grandes investimentos na abertura de novas sedes. Para renovação contínua da frota, a Rodonaves utiliza o leasing e, para os outros investimentos, usa capital próprio.

“Estamos bastante satisfeitos com o trabalho feito pela consultoria para uma transição e modernização da administração da Rodonaves. Nossos filhos estão cada vez mais entrosados e cada um trabalha em uma área específica, em harmonia com seus interesses. Estamos bem encaminhados”, afirma Vera.

Agronegócio

Maior empresa do mercado nacional de sementes de milho, o grupo Agromen surgiu da iniciativa do agricultor José Ribeiro de Mendonça, em 1972, na região de Alta Mogiana, nordeste do Estado de São Paulo.

Atualmente, os negócios da empresa, que é 100% brasileira, são controlados pelo fundador José Ribeiro de Mendonça e por sua mulher. Seu filho, Sérgio Ribeiro de Mendonça Neto, e um sobrinho, Leonardo Tavares Mendonça, jovens com menos de 30 anos, administram a empresa de sementes e as fazendas.

Toda a semente comercializada pela empresa é produzida em lavouras do próprio Grupo Agromen. São mais de 6 mil hectares de campos de produção de sementes de milho, soja, sorgo e feijão.

A empresa possui 53 pivôs que irrigam mais de 5,3 mil hectares de lavouras nas regiões de Guaíra (SP), Rio Verde (GO), Capinópolis (MG), Campo Alegre de Goiás (GO) e Presidente Olegário (GO). Nestas cidades ficam as unidades de beneficiamento de sementes da Agromen.

Cisão amigável

No caso do grupo Leão, de Ribeirão Preto, o processo de discussão sobre como ficaria a empresa após a morte do patriarca, Manuel Leão, passou por muitas e intensas discussões, mas sempre de forma equilibrada. A busca por especialistas em gestão empresarial ajudou a formatar um novo modelo de negócios para o grupo.

A partir de janeiro de 2004, o grupo cindiu-se em duas grandes corporações. Uma delas é a Leão & Leão, que ficou com a área de gestão ambiental – aterros sanitários e limpeza pública – e consessões rodoviárias – a Triângulo do Sol, que administra, entre outras, a SP-310 (rodovia Washington Luís).

A outra é a Leão Engenharia, que ficou com a parte industrial do grupo. No arranjo familiar, esta empresa ficou com um dos filhos de Manuel Leão, sendo que a esposa, Adair, possui 30% das ações. Na Leão & Leão, dona Adair, como é conhecida, também é proprietária, tendo como sócios outros dois filhos.

“O processo de implantação da nova gestão foi tranquilo, mas permeado por muitas discussões concentuais, mas sem crise. Os pontos de vista dos sócios eram divergentes, mas não impediram que chegássemos a um modelo consensual”, afirma Luiz Pacola, diretor-superintendente da Leão & Leão e que participou ativamente de todo o processo de remodelação administrativa.

Segundo ele, as duas empresas, agora completamente independentes, são fornecedoras uma da outra, mas o contrato de cisão prevê que no futuro poderão se tornar concorrentes em alguns negócios ao término de carência.

kicker: Rodonaves, de Ribeirão Preto, fez com sucesso transição de comando

kicker2: Após morte de patriarca, grupo Leão chegou a uma cisão amigável