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Falando das práticas de RH – parte 6

O destino de um negócio está na mão de pessoas. Prepará-las para um futuro próximo ou adiantado é defender os interesses da empresa, perpetuar sua cultura e garantir o seu legado.

Carreira & Sucessão:

Também há anos, e não poderia ser diferente aqui nessa prática, fala-se sobre a importância, ou necessidade, de se preparar os profissionais para a substituição ou sucessão de posições-chave e estratégicas para a organização. Esse está longe de ser um assunto novo, mas que volta à tona sempre, num formato de desespero, para alertar as empresas que continuam dando prioridade a outros assuntos, adiando sempre mais um deles que deveria estar ranqueado no topo das exigências, ou de uma auto-exigência como organização que modela seu pensamento e valores por atitudes preventivas, cautelosas, planejadas e construídas para atender as necessidades de cada ciclo empresarial e das ondas do mercado.

De acordo com uma autora e escritora de artigos nessa área, “Planos de Carreira e Sucessão são armas para combater o ostracismo e imprevistos corporativos”. É a única forma de a empresa manter um quadro capacitado, competente, renovado e suprido em suas competências, sem perder o diferencial do negócio. Para o colaborador, o profissional de mercado, é uma oportunidade de evolução, reconhecimento, valorização e realização profissional. Já sabemos, e as pesquisas apontam isso, que quando as pessoas hoje vão buscar uma empresa para um novo desafio, o que mais interessa a elas, mais que o valor do salário, muitas vezes, é ter a visão dos espaços disponíveis para sua evolução. A pergunta quase sempre é: a empresa tem plano de carreira?

Infelizmente a maioria das empresas, se for verdadeira nesse primeiro contato, dirá que não. Poucas empresas têm hoje estruturado, ativo, atualizado e atrativo, um plano de carreira. Ainda nem estou falando em sucessão. Quando dizem que têm, na verdade estão falando que promovem movimentos ascendentes de cargos e salários. Mas isso não é plano de carreira. Algumas até estruturaram um plano movidas pela necessidade de dizer a todos que sua empresa tem um plano de carreira, mas que na prática não é divulgado, e muito menos cumprido. Às vezes apenas para casos isolados.

Um plano de carreira tem que estar visível para todos, desde a entrada do profissional na organização. É uma ferramenta que direciona os movimentos de crescimento e evolução no cargo ou para cargos, na vertical e/ou horizontal, possíveis de serem praticados nos processos da empresa. E os critérios e requisistos exigidos para essa evolução. Tudo isso dentro de uma política clara, objetiva, sólida e transparente, validada pela alta direção, de conhecimento do gestor e com participação madura e assertiva desse grupo, e capitaneada pela área de RH. Todos são responsáveis pela gestão e resultados desse plano: empresa, na representação do seu dirigente maior; gestores e líderes; RH e os profissionais, principais atores e interessados desse grupo. Claro que o interesse é de todos, como já citado, mas dentro do princípio atual de que carreira está nas mãos de cada um, o colaborador precisa estar ciente e responsável por essa caminhada. Ele não é coajuvante nesse processo. Aliás, nenhuma das partes hoje o é.

Quando falamos em sucessão, estamos falando de futuro. Da continuidade do que foi começado. Da manutenção do que foi conquistado. Na verdade, ambos, carreira e sucessão, estão focados nessa premissa. Na prática, podemos dizer que Plano de Carreira é para todos os cargos da organização, e sucessão fica mais focada em cargos estratégicos. Na substituição, em algum momento, de pessoas-chave na gestão e direção do negócio, por uma saída espontânea, desligamento ou afastamento por aposentadoria ou outro motivo.

Empresas não terem planos de carreira, pode ser explicado por falta de visão ou competência interna sobre o assunto. Se as empresas não têm a coragem de estabelecer planos de cargos e salários, dificilmente alcançariam o patamar acima, pois a base para um plano de carreira é uma estrutura de cargos e salários bem desenhada, atualizada, gerida com maturidade e tratada de forma mais transparente com gestores e colaboradores.

Já a sucessão, o problema é maior e mais melindroso. Também essa prática precisa de ter as duas citadas anteriormente bem estruturadas. Não podemos fugir disso. Mas aqui, dependem de outros fatores além da competência, boa vontade, patrocínio, etc. Aqui estamos falando de uma dificuldade advinda de sentimentos de insegurança, medo, incerteza e outros, porque tratamos de preparar pessoas, oficialmente e não quando a situação aperta, por um imprevisto, para ocupar posições que hoje estão ocupadas por mim, por você, pelo profissional mais paparicado da empresa. E isso, por si só, bloqueia uma prática que é fundamental para o negócio.

Alguns podem falar: isso não existe mais. As pessoas já pensam diferente. Estamos na era das oportunidades e eu só posso subir quando tenho alguém para me substituir. Com certeza, comungo com isso, só que não acontece. O paradigma de perder espaço para outro ainda é muito forte. Talvez em culturas mais maduras, essa premissa já faça parte do DNA da organização. E tenha o patrocínio e exemplos por parte da alta direção. E realmente os movimentos aconteçam e todos cresçam, tendo vagas e oportunidades. Num ciclo virtuoso.

Para que tudo isso aconteça, como sonhamos para nossas organizações, é preciso uma estrutura forte. Realmente se ela não existir, nem a prática mais básica de pessoas terá bom fruto. Estamos falando de uma cultura que sustente esses processos; dirigentes e gestores com propósito e maduros na gestão; RH competente e preparado, ou muito bem apoiado; pessoas/profissionais esclarecidos e cientes dos seus papéis e responsabilidades; e políticas e normas de cada processo desenhadas de forma criteriosa e consistente. E também um cenário de renovação, porque empresas que não têm a cultura de troca, oportunidades, rodízios, experimentação de novos desafios e outros movimentos dessa natureza, realmente não têm pré-requisito ou intenção de se falar em carreira e sucessão. Inclusive muitas delas usam esse argumento como desculpa ou encerramento do assunto.

Estamos perdendo a oportunidade de avançar numa prática que hoje, a meu ver, é a maior ferramenta de atração e retenção de pessoas no negócio. E ela é item fundamental nos processos de reconhecimento e valorização. E não só um subprocesso em si. Além de ser vital para a perpetuidade do conhecimento, das competências essenciais do negócio e para manutenção dos valores da organização.

Com esse texto, dentro da ideia de falar das práticas de RH, encerro a minha contribuição, conforme proposto e, espero que tenha sido de grande valia para os leitores.

Até o mês que vem!

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