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Artigo: A boa gestão contra a crise no setor sucroalcooleiro

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O setor canavieiro enfrenta, atualmente, um dos cenários mais adversos da sua longa existência. A seca que hoje atinge os canaviais pegou o setor despreparado e descapitalizado. Isso em consequência da baixa produtividade, dos altos custos trabalhistas e da política adversa do preço do etanol, administrado pelo governo, que mantém o preço do açúcar extremamente baixo.

Cenário colocado, o foco nas variáveis administráveis se torna crítico. A atenção deve ser voltada aos custos e na produtividade agrícola, pois aí reside o início da recuperação. Nesse caso, o “benchmark” e o seguimento de “indicadores chaves” se tornam a essência da mudança.

Variáveis de médio e longo prazo, como contratos de arrendamento, varietal de cana, logística, custos de corte, carregamento e transporte, conhecidos como CCTs, e produtividade de equipamento também não devem ser esquecidas.

Os CCTs são responsáveis por cerca de 25% dos custos totais e merecem atenção especial. Por meio de seu gerenciamento, deve-se garantir o abastecimento da cana na usina e, ao mesmo tempo, a redução de custos. O manejo varietal da cana, por sua vez, é fundamental para que a produção da mesma cresça. Muitas usinas não notam a importância a isso e acabam por não dar-lhe o devido cuidado.

A área de gestão financeira da empresa também deve fazer parte do foco de gestão. A otimização da estrutura de capital deve se ater, primordialmente, ao correto equilíbrio entre os capitais próprio e de terceiros, no intuito de minimizar o custo de capital.

O uso de alavancagem pode aumentar muito o retorno da empresa sobre o capital próprio. Entretanto, em cenários de incerteza econômica, uma empresa amplamente alavancada enfrenta alta generalizada nos custos de suas linhas de financiamento, de forma a afetar a rentabilidade e, em casos extremos, até mesmo a viabilidade da companhia.

Para evitar riscos, é necessário que gestores e acionistas se atentem para o nível dessas obrigações financeiras, a fim de evitar inadimplências. Se possível, busquem a substituição das dívidas de custo mais alto por financiamentos mais baratos, disponíveis no mercado de capitais. Aumentar as linhas de crédito junto aos fornecedores é outra estratégia interessante.

Ainda que tais medidas sejam insuficientes para otimizar a estrutura de capital, a companhia deve tentar ser proativa e elaborar um plano de renegociação da dívida com as instituições financeiras. Negociações amigáveis e transparentes, iniciadas antes do default, tendem a gerar resultados mais produtivos para ambas as partes, além de garantir a viabilidade da empresa.

Uma boa gestão também deve olhar para a comercialização dos produtos. Política de hedging, relação da produção de açúcar e etanol e, a longo prazo, investimentos em geração de energia não podem ficar longe do gerenciamento empresarial. O mesmo vale para as boas práticas de governança, que certamente ajudarão a preservar e aumentar o valor da empresa. Essas devem sempre seguir os princípios de auto-organização, diversidade, transparência, responsabilidade e política de prestação de contas.

Com essas estratégias, o capital social da empresa é ampliado e a indústria fica mais preparada para navegar tanto em ventos favoráveis quanto em ventos desfavoráveis das variáveis não administradas, quais sejam mercados, governo e clima.

*Victor Yung é especialista no segmento de reestruturação financeira e sócio da consultoria Estratégias Empresariais; Marcelo de Morais é ex-diretor da linha de produtos de bioenergia em nível mundial da Bunge

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