Gestão de perdas no chão de fábrica

Por Thiago da Silva Jornada, gestor de processos e pessoas da Usina Abengoa Bioenergia

“Fazer mais com menos”, é a frase que rege o setor sucroenergético, no que diz respeito à eficiência industrial. Fato que se torna cada dia mais comum seja em usinas modernas ou usinas tradicionais, necessidade que é imposta ao processo principalmente em tempos de crise no setor.

Uma boa gestão dos recursos do processo inicia-se na conscientização de todos os envolvidos, de forma que cada um destes saiba, não só sua própria função, mas os impactos e consequências das funções e das atitudes de cada membro da equipe.

Os dados computados diariamente pelo laboratório industrial e lançados no boletim, são demonstrativos diários das variáveis técnicas. Uma variável que é mais bem compreendida por todos, seja nível no operacional ou corporativo, é a variável econômica, e quantifica-la, deixa muito mais claro, qual a importância de “não perder”.

Com as constantes flutuações do mercado econômico, quedas e altas nas bolsas de valores, torna-se dificultoso mensurar sucessivamente perdas pontuais de processo em moeda vigente. Por meio de uma planilha Excel, pode-se perceber, alimentando esta, com os valores analíticos, volume da perda por hora, e preço do açúcar e álcool no período, qual o tamanho da perda em moeda.

Por meio desta análise quantitativa, esplanada e demonstrada pode-se obter e ou até mesmo planejar o envolvimento da equipe de processo, comparando e equiparando esses valores a possíveis benfeitorias, não só para a organização, mas para todos os indivíduos comprometidos com a eficiência do processo.

O objetivo maior é mostrar a viabilização de possíveis investimentos em recursos materiais para melhorias no processo.

Perdas no processo só podem ser evitadas com a colaboração de todos os membros de uma determinada equipe. Conhecer a perda e saber o que ela representa é o começo, saber evita-la é o próximo passo.

Tudo depende da descentralização da incumbência de gerir as perdas, através de uma mudança de atitude e de cultura organizacional. Cada perda, por mais minúscula que seja, representa um valor, valor esse que poderia ser empregado em benfeitorias a todos os colaboradores da organização.

Gerir as perdas é papel de todos

A gestão de processos na fabricação de açúcar e álcool historicamente é embasada na experiência de cada gestor ou ainda de cada operador de processo. Mas na indústria contemporânea, o papel do gestor tem sido conciliar as necessidades do processo com as necessidades de cada indivíduo, o que pode se chamar de, “uma maior valorização do fator humano” no processo, sem deixar de lado os objetivos da organização.

A participação de todos os membros da equipe em uma gestão de perdas, o que não é e não pode ser função exclusiva do gestor, parte da formação destes indivíduos. Não a formação acadêmica, mas a formação do “espírito organizacional”. Espírito este que vai guiar o profissional a excelência por onde ele passar. Segundo Henry Ford, “só há uma coisa pior que formar colaboradores e eles partirem… é não formar e eles permanecerem.”

Aplicação prática da planilha de gestão de perdas

Analisando a eficiência industrial ou eficiência de ART de uma usina produtora de açúcar e álcool, sabemos que os maiores pontos de perda se encontram, no bagaço, torta e fermentação. Mas há perdas pontuais, as quais passam despercebidas, na sua grande maioria por uma característica cultural: “pode-se perder desde que se produza”. Cultura esta que está sendo mudada através de métodos de gestão a vista como, por exemplo, o PDCA (Plan-Do-Check-Act). A planilha de gestão de perdas tem por objetivo, “decodificar” valores que para muitos parecem “ocultos”. A linguagem técnica mesmo explanada pode-se tornar um tanto confusa para alguns colaboradores ainda que corriqueira a níveis de gestão. Esta planilha vem para falar a linguagem econômica. Tomemos como ponto de partida uma bomba de caldo misto com vazamento na gaxeta, aparentemente pequeno. Com um Becker de 200 ml, quantificamos os vazamentos dentro do período de 60 segundos (1 minuto). Obtêm-se nesse minuto o volume de 180ml. Consideremos para a exemplificação:

Brix= 13°

Pol = 12

Ar= 0,64

Açúcar R$/Sc= 84,00 Etanol R$ Litro= 2,20

Então temos na figura 1:

Quando dizemos que 180ml de caldo misto correspondem a R$ 60,88 em açúcar e R$ 51,62/dia em etanol, a visão de perda de todo colaborador muda, de tal forma que leva a várias linhas de raciocínio:

As metas a serem superadas seriam muito mais possíveis, se perdas desse tipo fossem evitadas;

A remuneração talvez pudesse ser mais satisfatória, se perdas desse tipo fossem evitadas;

A capacitação técnica do quadro funcional poderia evoluir se perdas desse tipo fossem evitadas;

Um investimento em outra tecnologia poderia como selo mecânico, por exemplo, poderia evitar esse tipo de perda;

Uma melhor rota de manutenção poderia prever ou evitar esse tipo de perda;

Enfim, quando mensuramos economicamente as perdas, a visão do conjunto organizacional muda, sendo que, toda organização visa lucro, e a possibilidade de potencializar esse lucro através de redução de perdas, vem de encontro com as necessidades da empresa e de seus colaboradores.

Em pesquisa internacional pela OMT (Organização mundial do Trabalho), cerca de 60% dos trabalhadores dizem fazer somente sua parte no desempenho do seu trabalho, 20% dizem não fazer nem isso, 10% fazem além, e os 10% restantes, são os “fora de série”, são proativos e buscam além de fazer o seu melhor, fazer mais com menos, e ainda desempenhar e desenvolver atividades que possam agregar valor a organização a qual pertencem.

Desenvolver, capacitar e estimular o surgimento de cada vez mais, colaboradores “fora de série” é e sempre será a principal função dos gestores de processo.

Gestão a vista é “perder nunca, produzir mais com menos recursos e lucrar sempre, ainda que esse lucro não seja em valores econômicos”.

Perdas no processo só podem ser evitadas com a colaboração de todos os membros de uma determinada equipe.

Conhecer a perda e saber o que ela representa é o começo, saber evita-la é o próximo passo. Tudo depende da descentralização da incumbência de gerir as perdas, através de uma mudança de atitude e de cultura organizacional.

Cada perda, por mais minúscula que seja, representa um valor, valor esse que poderia ser empregado em benfeitorias a todos os colaboradores da organização.

Gestão a vista é “perder nunca, produzir mais com menos recursos e lucrar sempre, ainda que esse lucro não seja em valores econômicos”.