Falando das práticas de RH — Parte 4

Enquanto ainda imperar o pensamento de que não devemos investir nas pessoas, pois podemos perdê-las para o mercado, as empresas não evoluirão. Temos sim que investir certo e nas pessoas certas. Formação e capacitação não podem ser ainda vistos como benefício ou obrigação. A pergunta é: estamos investindo para quê e em quem?

Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Vamos entrar na análise do quarto assunto para autorreflexão das áreas e profissionais de RH, além, é claro, dos demais envolvidos na cadeia de corresponsabilidade na gestão de pessoas: dirigentes, gestores, líderes e os próprios profissionais, responsáveis pela autogestão das suas carreiras. Também acredito ser esse mais um subprocesso de RH mal entendido, ou, no mínimo, aplicado na menor porção possível, de forma operacional e muito burocrática. A chamada área de T & D, tem a prática somente focada no “T” (quando tem!), e muito pouco no “D”.

Desenvolver pessoas é um processo muito mais amplo e complexo do que a tradicional prática do treinamento. Treinamento é um dos meios, uma das ferramentas do Desenvolvimento. A maioria das empresas ainda dedica-se mais ao treinamento do que ao desenvolvimento, e este é um processo contínuo e que não se restringe a movimentos isolados como treinamentos, cursos, palestras, visitas técnicas, participação em feiras, congressos, entre outros.

Empresas e RH´s precisam aprender a atuar mais no desenvolvimento, pois o treinamento sozinho não transforma cultura e comportamentos, não amadurece as parcerias, não melhora a comunicação e nem garante o atingimento do desempenho esperado. As ações citadas acima são importantes, mas ferramentas auxiliares, que não cumprem seu propósito de forma isolada. Não adianta: em todos os processos analisados dentro da área de RH, fica claro que não há resultado sem envolvimento maior e mais qualitativo dos dirigentes, responsabilizando-se por patrocinar a melhoria; dos gestores em seus papéis já entendidos na responsabilidade de fazer a gestão de pessoas em suas áreas; e das áreas de RH, que precisam entender seus verdadeiros papéis no contexto organizacional. E exercê-los, saindo do discurso.

Não adianta o RH apresentar um plano anual de treinamento à sua diretoria, achando que já cumpriu o seu papel. Do outro lado, não adianta o gestor achar que também cumpriu o seu, atendendo às implorações de RH para mandar a planilha preenchida e liberar o profissional para os cursos propostos.

E, por final, não adianta o colaborador se acomodar na visão de quem deve pagar pela sua capacitação e ainda poupá-lo de fazê-la em horários fora do seu expediente, são as empresas. Se essas posturas não mudarem, as empresas vão continuar gastando e desperdiçando verba com ações que não trazem resultados reais e permanentes. E o ciclo vicioso continuará imperando nas organizações.

Já é presente no mercado, e em empresas mais evoluídas em gestão de pessoas, a ideia de que a empresa deverá investir, daqui para frente, em profissionais que demonstram competência, resultados, comprometimento e posturas diferenciadas. E que a área de RH, nos próximos anos, terá que ajudar a empresa a decidir em quem investir. Estamos prontos para isso?

A realidade atual, e não estou falando aqui de crise:

• Não admite desperdício de tempo e dinheiro;
• Não acomoda a execução de treinamentos e demais ações que não apresentem justificativas técnica e financeiramente concretas;
• Não permite que ajamos somente para “cumprir tabela” e nem por modismos;
• Não aceita que as empresas desistam de investir no ser humano, com a alcunha de que gente só dá trabalho;
• Não tem mais paciência com ações de RH que não gerem compromisso e fidelização, tragam a evolução da cultura e transformem a qualidade da comunicação, das relações e das parcerias de trabalho.

As ações de desenvolvimento, por não poderem mais ser burocráticas, mecânicas, e propostas de forma unilateral, requerem mais senioridade dos profissionais de RH (em todos os sentidos e não só de métodos aprendidos ou geralmente copiados de outrem, sem nenhuma personificação), e uma parceria afinada desses com gestores e líderes.
Alguns exemplos de ações de Desenvolvimento de Pessoas:

• Integração, ambientação e aculturação (no dia a dia e não só no encontro de integração);
• Acompanhamento do Período de Experiência e ajustes iniciais (também não somente através do formulário enviado nos 45 e 90 dias);
• Treinamentos on the job (no início e de forma continuada para qualificação superior no cargo);
• Treinamentos de novos conhecimentos, reciclagens e atualizações operacionais e técnicas;
• Treinamentos e Workshops comportamentais e atitudinais;
• Acompanhamento e direcionamento dos gestores e RH para mudanças de posturas e comportamentos na prática;
• Programas de Formação de Liderança e direcionamento continuado dos superiores e RH para transformação na prática;
• Avaliações de conduta, potencial, competências e desempenho;
• Planos de Desenvolvimento Individual;
• Devolutivas e Feedbacks;
• Mapeamento e monitoramento das competências;
• Planos de Carreira e Sucessão;
• Bolsas de estudo com foco em desenvolvimento de carreira;
• Remuneração com Foco Estratégico;
• Estímulo ao autodesenvolvimento;
• Gestão do Clima Organizacional: pesquisas; diagnósticos direcionados; plano de ação e monitoramento;
• Gestão da Cultura, da Comunicação Interna e Endomarketing;
• Programas de Qualidade de Vida;
• Programas Aprendiz / Estagiários / Trainee;
• Coaching, mentoring e couseling;
• Encontros e grupos de discussão;
• Comitês e diretórios de gestão de pessoas;
• Suporte direto a líderes e gestores para fazer a gestão de pessoas na área;
• Suporte à alta direção nas decisões estratégicas e pessoas e rumos do negócio;
• Ações de reintegração e confraternização;
• Outros.

O quanto dessa lista temos praticado? Não importa o nº de itens e sim a qualidade da intenção, da disseminação, do acompanhamento e do estímulo colocado nas ações.
Nosso próximo assunto será sobre Remuneração e Valorização e Pessoas: ainda o item mais polêmico e mal conduzido nas organizações.