Açúcar e álcool

Grupo investiu R$ 1,5 bilhão em oito anos e cresceu 30%

Cerradinho repactua dívida, mas ainda procura parceiro

A dívida de curto prazo foi alongada e começará a ser paga em 2011. “Queremos um sócio em 2010”, afirma Fernandes

Apesar das dificuldades que enfrentou no segmento sucroalcooleiro nos dois últimos anos de mercado menos favorável, o Grupo Cerradinho, que entrou na atividade no início da década de 70 com uma usina em Catanduva (SP), encerra 2009 com algum fôlego.

A empresa conseguiu renegociar os R$ 450 milhões de sua dívida de curto prazo, que começou a vencer em março passado. O débito, repactuado por quatro anos com 11 bancos privados e com o BNDES, só começará a ser pago em 2011. “Em 2010, a prioridade é ter uma parceria estratégica. A capacidade de cresce! r sozinho está no limite”, diz Luciano Sanches Fernandes, presidente do grupo.

Depois da primeira usina de açúcar, adquirida em 1973 ainda pelo patriarca da família, José Fernandes, o grupo voltou a fazer investimentos nos últimos oito anos, com mais intensidade a partir de 2006. Desde então, a empresa aplicou R$ 1,57 bilhão e cresceu 30%. Reformou e ampliou sua primeira usina, a Cerradinho Catanduva, na cidade de mesmo nome, que passou a ter capacidade de moagem de 4 milhões de toneladas de cana.

Em 2006, construiu a planta de Potirendaba (SP) com 3,6 milhões de toneladas de capacidade e, em meados de 2008, concluiu as obras da usina alcooleira Porto das Águas, a primeira do grupo fora de São Paulo, localizada em Chapadão do Céu (GO), e com capacidade de moagem de 3,3 milhões de toneladas nessa primeira fase.

O ciclo de investimentos encerra-se com R$ 6 milhões aplicados na construção de um terminal de etanol em Chapadão do Sul (MS) que, na primeira etapa! , terá capacidade para movimentar 600.000 metros cúbicos por ano, suficiente para escoar a produção da unidade goiana e também atender a produção própria. “Temos um contrato firmado com a América Latina Logística (ALL) para escoar nossa produção a partir da próxima safra desse terminal até Paulínia”, afirma Fernandes.

Também em 2009, a empresa criou uma holding, a Cerradinho, para abrigar as três usinas do grupo. Essa reorganização societária e, obviamente, a renegociação da dívida de curto prazo, foram as medidas tomadas para deixar a empresa mais atrativa para buscar um sócio estratégico.

A dificuldade de encontrar esse parceiro, de acordo com Fernandes, deve-se ao fato de a empresa estar disposta a se desfazer de uma fatia de até 30% do negócio, mas não do controle. “A maior parte das empresas que estão capitalizadas e fechando negócios quer mais de 50%”, constata. Mas a Cerradinho, segundo ele, estuda, no máximo, dividir o controle da unidade de Goiás. Nesta safra! , as três usinas juntas devem moer 9 milhões de toneladas de cana e produzir 466 mil toneladas de açúcar e 400 mil metros cúbicos de etanol.

Além da combinação de alta alavancagem com enxugamento de crédito e de dois anos de preços baixos de açúcar e álcool, o Grupo Cerradinho registrou perdas com derivativos no ano passado. Neste ano, a todos esses fatores foram somados também o excesso de chuvas e a dificuldade de produzir açúcar para cumprir contratos, o que fez com que a empresa tivesse que renegociar para entrega na próxima safra cerca de 15% do açúcar programado. “Foram postergados contratos de 50 mil toneladas do produto, de um total de 300 mil toneladas que deveriam ser exportados”, lamenta o executivo.

Luciano é o segundo filho do patriarca José Fernandes, natural de Catanduva. A primeira usina comprada pelo grupo Cerradinho foi no município. Em 1981, a unidade foi administrada pelo filho primogênito, Clécio Fernandes, que morreu precocemente em um acidente! de automóvel, em 1986.

Na época com 18 anos, Luciano cursava o primeiro ano de Agronomia na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/USP), quando teve que trancar matrícula, ser emancipado, para então assumir, no mesmo ano, a presidência do grupo Cerradinho. “Hoje estou com 42 anos, 24 safras. Se fosse reavaliar onde erramos, diria que faltou uma análise de risco mais criteriosa para dar subsídios na previsão de cenários de extremo stress, como foi nesta crise”.