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A criação da gigante BP Bunge Bioenergia e quais sinais ela emite sobre o mercado sucroenergético?

Artigo de Josias Messias

Com 11 usinas e capacidade de moagem de 32 milhões de toneladas, a BP Bunge Bioenergia já nasce como o quarto maior grupo produtor do Brasil e emite diversos sinais sobre a situação atual e o futuro do mercado sucroenergético.

A força e a dinâmica do setor

O primeiro sinal que esta união de gigantes revela é que o setor é maior e mais resiliente do que a maioria pensa!

Sim, apesar da severidade e extensão da crise que atinge o setor desde 2008, a atividade mostra sua capacidade de sobrevivência e de reinvenção contínua e reduz os maus agouros sobre o fechamento de usinas.

Ambos os grupos já eram grandes e mostram que o setor ainda tem muito potencial de consolidação.

Uma mudança positiva no cenário

A criação da BP Bunge Bioenergia também emite um sinal de que estejamos chegando ao ponto de inflexão do mercado, com sensível mudança positiva nos cenários de preços para o etanol e para o açúcar.

Toda fusão custa, e empresas como BP e Bunge não entram num processo de mudança estrutural sem contar com um cenário econômico favorável.

Em relação à matéria-prima, a falta de investimentos expressivos na renovação dos canaviais mantém as usinas com produção aquém da capacidade instalada. Dificilmente a moagem da safra 2020/21 ultrapassará as 590 milhões de toneladas.

No caso do açúcar, além da redução nos volumes produzidos pelo Brasil, existe a possibilidade de produção menor na Índia na safra a ser iniciada em setembro próximo. Existe ainda a expectativa de uma redução significativa nos estoques globais.

Do lado do etanol, pode haver incremento no já aquecido consumo interno, especialmente pela vantagem em relação ao preço da gasolina.

A oferta contida de cana, aliada à demanda maior projetada, explica as previsões de preços melhores para as usinas em 2020.

Com muitos projetos paralisados durante a crise, e a consequente depreciação dos ativos produtivos, basta uma melhora nos preços para vivenciarmos uma retomada no espírito empreendedor e nos investimentos do setor.

Etanol de milho, RenovaBio e cogeração reativam investimentos e requer a atenção das empresas

Um novo ciclo para os biocombustíveis

Interessante notar que o CEO do Grupo BP, Bob Dudley, ao anunciar a criação da nova empresa, afirmou que “este é mais um grande exemplo do compromisso da BP em desempenhar um papel de liderança em uma transição rápida para um futuro de baixo carbono. Os biocombustíveis serão parte fundamental nessa transição energética e o Brasil já está assumindo a liderança ao demonstrar como eles podem ser usados ​​em larga escala para reduzir as emissões no setor de transportes. Esta combinação criará novas possibilidades para melhorar a eficiência e o crescimento futuro neste mercado chave”.

O fato de uma companhia petroleira como a BP continuar a investir pesado, dobrando sua aposta no setor, também emite um sinal importante: após um período de aparente abandono das políticas de redução das emissões de gases do efeito estufa, que provocam o calamitoso aquecimento global, os biocombustíveis voltam a assumir o protagonismo nas discussões e tratativas sobre sustentabilidade.

Sim, mesmo com o advento do carro elétrico, o desenvolvimento tecnológico deve tornar atraente o veículo flex híbrido e, em seguida, a célula de combustível, na qual o etanol é muito competitivo. Seguindo essa a tendência tecnológica, o futuro é espetacular para o bioetanol, sem contar com o bioquereosene e o biodiesel!

Não por acaso, no final do ano entra em vigor o RenovaBio, que prevê condições de estímulo para a criação de 100 novas destilarias até 2030, parte delas usinas “flex” e de etanol de milho, com dezenas de projetos que pipocam com perspectivas de alcançar uma produção anual de 3 bilhões de litros nos próximos anos.

Um posicionamento estratégico

Um fato indiscutível com esta fusão é que a BP e a Bunge ousaram no posicionamento estratégico. Uma reconheceu o desalinhamento da produção de açúcar e etanol com seu negócio principal (core business) e se posicionou pela saída do setor. Estratégia devidamente desenhada com perseverança e executada com ousadia, criando uma ponte segura para a monetização futura.

Consciente de que a atividade sucroenergética complementa seu negócio principal e de que escala é um fator importante para a competitividade do setor, a outra vinha avançando no crescimento orgânico e se posicionou como um consolidador low profile, agindo com ousadia diante da oportunidade.

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Um exemplo de desprendimento

Com foco na sinergia das operações e valorização dos ativos, as equipes da BP e da Bunge também deram um grande exemplo de desprendimento ao poder e à vaidade, que tanto corroem as empresas do setor. Ao decidir compartilhar a gestão em 50%, ousaram na aplicação do conceito de “perder para ganhar”.

E este é outro sinal claro emitido pela criação da BP Bunge Bioenergia: além de desprendimento, o setor sucroenergético é um mercado de perseverança e ousadia.

Pode parecer contraditório, mas é isto mesmo!

Só quem tem um posicionamento estratégico e investe em conhecimento e relacionamentos para superar os ciclos deste mercado, perseverando nas crises e ousando nas oportunidades, é que obtém êxito neste setor!

E é uma lição antiga não apenas para as usinas, mas para todos os envolvidos na cadeia produtiva, como plantadores de cana e empresas fornecedoras. Até os bancos estão sendo forçados a entender esta dinâmica.

Mesmo em meio a uma crise sem precedentes, nos últimos anos o agronegócio sucroenergético vem demonstrando um vigor impressionante, com as usinas investindo mais de R$ 6 bilhões por ano. Por isso nunca menospreze a força e a capacidade de superação das empresas e das pessoas do setor.

Para quem quer ter êxito neste mercado, os sinais da fusão da BP com a Bunge denotam que este momento requer um posicionamento estratégico: se o setor faz ou não parte do seu negócio principal, e o quanto você está disposto a investir para continuar e crescer nele.

Se a disposição for pequena, talvez seja oportuno assumir uma estratégia de saída.

Josias Messias, jornalista e presidente da ProCana Brasil

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